Por Jordano Rischter
A relação entre o CEO e o Conselho está entre as mais estratégicas para a sustentabilidade de uma empresa — e, ao mesmo tempo, as mais delicadas de administrar. Por mais que uma divergência de pensamentos e visões entre eles seja algo natural (e saudável) de existir, qualquer desalinhamento mais profundo nessa relação é capaz de romper com a governança interna, prejudicando a capacidade de tomadas de decisões com consistência, velocidade e estratégia. A grande questão, então, é como evitar que a situação chegue a esse nível?
Por mais que muitos ainda olhem para as divergências entre eles como uma falha, é crucial mudar essa percepção para um sinal de maturidade interna. Afinal, os conselhos existem, justamente, para desafiar premissas, ampliar perspectivas, provocar reflexões e elevar a qualidade das decisões estabelecidas. Quando todos concordam com tudo que é dito ou feito, os riscos de que os debates estratégicos se tornem superficiais se elevam, além de abrir espaço para que este grupo atue de forma passiva em uma posição tão importante para o destaque corporativo.
Segundo uma pesquisa publicada no Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 60% desses conflitos entre CEO e Conselho têm origem em falhas de comunicação e expectativas de desempenho mal estabelecidas desde o início da relação - o que torna o esclarecimento a respeito dos papéis, deveres e limites de cada lado algo primordial para evitar essa falta de alinhamento.
Enquanto é dever do Conselho direcionar a companhia estrategicamente, supervisionar o que é feito, acompanhar eventuais riscos, avaliar o CEO e pensar na perpetuidade da empresa, o C-Level deve executar as estratégias que forem alinhadas, liderar as operações, desenvolver as pessoas e entregar os resultados esperados. Nesse sentido, os problemas podem aparecer quando o conselho começa a operar empresa, ou quando a diretoria deixa de ter transparência e alinhamento com o board, por exemplo.
Uma relação saudável entre as partes envolve transparência, fluxo constante de informações, clareza sobre responsabilidades, alinhamento estratégico a longo prazo e, acima de tudo, comunicação frequente entre eles. Não precisam concordar com tudo, mas atuar como parceiros estratégicos alinhados à perpetuidade e sustentabilidade do negócio.
Conselhos maduros desafiam as premissas, questionam riscos, ampliam o repertório e intencionam discussões estratégicas que amadureçam a performance corporativa, construindo a perpetuidade sustentável das operações. Ao mesmo tempo, bons CEOs prezam por um conselho que agregue e desafie sua visão, com amplo repertório, experiência e capacidade de antecipar o futuro – reduzindo vieses nas decisões e medidas impulsivas ou concentradas nos executivos em si.
O grande ponto a este respeito é que divergências, em si, não necessariamente são um problema, apenas quando deixam de ser institucionais e passam a se tornar relacionais ou políticas - derivadas por disputas internas por poder, agendas paralelas entre eles, vaidade ou, justamente, a falta de clareza entre cada um dos seus papéis - o que costuma ocorrer em empresas que estão em um contexto de crescimento acelerado, em processo de sucessão familiar, ou que mantiveram estruturas antigas ou arcaicas que não fazem mais sentido no mercado atual.
Uma boa governança transforma essas divergências em oportunidades de qualificar as tomadas de decisões, estabelecendo uma visão forte a longo prazo que traga resultados que gerem valor ao negócio. Não é sobre evitar tensão, mas usá-la de forma positiva como inteligência coletiva, gerando debates saudáveis com respeito institucional que sempre se comprometam com o melhor interesse para a empresa em si.
Essa é uma jornada eterna, que não existe regra de bolo que sirva para toda empresa. Apesar disso, boas práticas podem ser inspiradas como pilar central em cada negócio, de forma que essas diferenças sejam encaradas como algo positivo a favor de fortalecer a governança e tomadas de decisões, fortalecendo cada vez mais as operações como um todo.
Jordano Rischter é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Sobre a Wide:
Com mais de 50 anos de experiência combinada, a Wide é especialista em recrutamento executivo alinhado às necessidades e objetivos de cada empresa. Seu foco é fortalecer a governança corporativa, com atendimento exclusivo e processos ágeis e assertivos, conduzidos pela expertise de seus sócios.
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