Liderança internacional: qual o impacto da distância na tomada de decisão executiva?

 

Por Carlos Pessoa e Danilo Santos 

A distância deixou de ser um impeditivo para fazer negócios, mas não deixou de ser um desafio para quem precisa liderá-los. Por um lado, os avanços tecnológicos permitiram que executivos construam redes internacionais, acessem novos mercados e estabeleçam relações comerciais sem depender da proximidade física. Por outro, quanto mais distribuída é essa atuação, maior pode ser a complexidade para entender as necessidades locais, alinhar expectativas e garantir que uma estratégia concebida em um país seja executada com qualidade em outro. 

Segundo uma pesquisa recente do HSBC, apesar de 77% das empresas planejarem expandir suas operações para novos mercados internacionais nos próximos dois anos, 35% apontam fatores econômicos e 34% regulação política/comercial como principais barreiras desse objetivo. É justamente nesse ponto que a conectividade, embora reduza barreiras, não elimina a complexidade da expansão.  

Redes sociais, plataformas digitais e ferramentas de colaboração aproximaram empresas, profissionais e mercados como nunca antes – favorecendo, como exemplo, o surgimento de novas jornadas de compra e modelos de trabalho. Na prática, contudo, cada novo ecossistema traz seus próprios códigos: formas de acordos comerciais, expectativas dos clientes, dinâmica competitiva, regulamentações, estruturas de distribuição e, sobretudo, redes de relacionamento que influenciam a maneira como os negócios acontecem. 

Nesse cenário, a distância física é um dos empecilhos que, naturalmente, eleva essa complexidade, aumentando a necessidade de criar mecanismos de governança que garantam velocidade, sem transformar a gestão em uma sucessão interminável de reuniões. Isso porque, quando a liderança está próxima das equipes, parte do contexto e comunicação ocorrem com maior naturalidade: seja por meio de um almoço de negócios, uma conversa rápida no corredor, uma troca antes de uma reunião ou, até mesmo, a percepção sobre o comportamento dos profissionais, que ajuda a formar uma leitura sobre o que está acontecendo.  

À distância, essa dinâmica deixa de acontecer de maneira espontânea e precisa ser reforçada através de um sistema de comunicação eficaz, em espaços para que essas trocas continuem acontecendo. Aqui, não basta estabelecer reuniões recorrentes – o que apenas lota a agenda do líder e de seus liderados, sem sobrar tempo de qualidade para que sejam produtivos em tarefas cruciais para um ROI positivo. É necessário definir o propósito de cada interação, quais informações precisam circular e como os diferentes mercados podem levar seus sinais até quem toma as decisões, de forma que a liderança saiba o que está acontecendo na operação, quais assuntos demandam sua intervenção e, principalmente, quais decisões não podem esperar. 

Nesse sentido, outro aspecto difícil de ter uma equipe global é garantir qualidade da entrega em toda a cadeia, entendendo as particularidades de cada mercado e as questões culturais da região em si – o que envolve aspectos muito maiores do que, apenas, as diferenças linguísticas. Uma equipe global precisa ser construída também a partir de vínculos entre as pessoas, criando espaços para que conheçam umas às outras, desenvolvam confiança e compreendam as diferentes formas de trabalhar, reduzindo brechas para ruídos e desentendimentos. Isso também permitirá combinar perspectivas sobre as demandas de cada região, identificar necessidades que poderiam passar despercebidas e traduzir esses aprendizados em soluções mais aderentes.  

A capacidade de se diferenciar diante dos concorrentes locais também precisa entrar nessa equação. O preço continua sendo um fator relevante nessa disputa, sobretudo, em mercados onde é comum que as empresas combinem profissionais locais com equipes distribuídas em outros países, inclusive para acessar tecnologias e competências com estruturas de custo mais competitivas. É preciso demonstrar capacidade de entregar valor de acordo com as expectativas daquele contexto – adaptação que deixa de ser apenas uma questão comercial e passa a fazer parte da construção da reputação corporativa, conquistando confiança, credibilidade e espaço para crescer. 

Esse equilíbrio também passa por definir, com clareza, os limites entre as diretrizes da matriz e a autonomia de cada operação. Para uma empresa brasileira, por exemplo, ampliar a participação de receitas provenientes de mercados mais maduros pode representar uma frente estratégica de crescimento e diversificação. Mas, para que essa expansão seja sustentável, é fundamental estabelecer papéis, responsabilidades e prioridades de decisão: o que deve ser definido globalmente, o que pode ser adaptado pela liderança local e quais situações exigem uma revisão da própria matriz – da precificação, às bonificações legais e margem de negociação, por exemplo. 

Para as empresas que estão iniciando essa jornada, o primeiro passo é garantir um alinhamento muito próximo entre sócios e executivos, de forma que conheçam os diferenciais de cada operação, mapeiem os concorrentes, entendam as demandas do mercado e do público-alvo e, ao mesmo tempo, consigam olhar para dentro da própria organização para identificar onde estão as melhores oportunidades e quais canais podem ajudar a alcançá-las. Os resultados de uma expansão podem levar tempo até aparecerem, fazendo com que o teste de hipóteses, aprendizado com os primeiros movimentos e construção gradual de uma base de clientes sejam etapas necessárias para transformar uma aposta em uma operação sólida. 

Por fim, liderar à distância não significa tornar toda a relação remota. Algumas conexões precisam de presença física para serem fortalecidas, seja em reuniões estratégicas, encontros de equipe ou momentos sociais que permitam criar vínculos que, dificilmente, surgem em uma videoconferência. Ao mesmo tempo, a organização precisa preservar uma equidade de proximidade, considerando que estar fisicamente mais perto da matriz não pode significar ter mais acesso a informações, oportunidades ou benefícios. Critérios claros e justos de participação e reconhecimento ajudam a garantir que a distância geográfica seja apenas uma característica da operação, e não um fator que determine quem está mais próximo das decisões ou das oportunidades de crescimento. 

Carlos Pessoa é IT Advisory Services Director da Numen. 

Danilo Santos é Chief Product Officer da Numen. 

Sobre a Numen:      
Com presença no Brasil, Europa e América do Norte, a Numen é uma consultoria com forte atuação em projetos SAP e parceira estratégica de grandes players globais como AWS, Salesforce e Celonis. Reconhecida por sua abordagem inovadora e foco consistente em resultados, a Numen apoia empresas na transformação digital e na geração de valor sustentável. Para mais informações, visite: https://numenit.com/   

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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Buddha Spa lança Yoga Massagem: nova terapia une alongamento e relaxamento na maca

 

Buddha Spa lança Yoga Massagem: nova terapia une alongamento e relaxamento na maca

Nova terapia combina escalda-pés, respiração, movimentos conduzidos pela terapeuta e massagem na maca; técnica levou quatro meses para ser desenvolvida

Alongar o corpo sem precisar fazer esforço. Essa é uma das propostas da Yoga Massagem, nova terapia que o Buddha Spa, a maior plataforma de wellness da América Latina acabou de lançar. Realizada na maca, a experiência combina escalda-pés, respiração, alongamentos assistidos e massagem em uma sequência criada para proporcionar relaxamento, mobilidade e sensação de leveza.

Apesar do nome, o cliente não pratica yoga durante a sessão e nem precisa saber yoga. Ele também não precisa realizar movimentos ou sustentar posições. Os alongamentos e mobilizações são conduzidos pela terapeuta enquanto a pessoa recebe a massagem.

“Queríamos desenvolver uma experiência na qual o cliente pudesse receber movimentos e alongamentos que dificilmente conseguiria realizar sozinho, sem exigir esforço e de forma confortável. A terapeuta conduz toda a sequência e o cliente pode simplesmente se entregar à experiência”, explica a fisioterapeuta Juliana Kanashiro, treinadora de equipe e coordenadora técnica do Buddha Spa, responsável pelo desenvolvimento do protocolo.

A nova massagem foi idealizada por Jayme e Gustavo Albanesi, fundadores do Buddha Spa, e levou cerca de quatro meses para ser desenvolvida, entre testes, adaptações e ajustes. A principal inspiração foi a Massagem Ayurvédica tradicional realizada no tatame, a partir da qual alguns movimentos, alongamentos e mobilizações foram adaptados para uma experiência na maca, mas com identidade própria.

A Yoga Massagem Buddha chega ao portfólio com o conceito “Corpo mais Livre, Mente mais Leve”, unindo conceitos das terapias orientais, como a integração entre corpo, respiração, movimento e energia.

Do escalda-pés à massagem

Além do relaxamento, a experiência busca favorecer a mobilidade, alívio de tensões e percepção corporal, combinando os movimentos com elementos sensoriais como o escalda-pés e os óleos essenciais.

A sessão foi construída como uma experiência com diferentes etapas. Ela começa com o cliente sentado para um escalda-pés com sais de banho. Na sequência, há um momento dedicado à respiração e começam os alongamentos assistidos.

Depois, o cliente se acomoda na maca para a massagem. Nessa etapa é utilizado o blend de óleos essenciais da coleção Flor de Lótus, nova linha de rituais sensoriais do Buddha Spa lançada recentemente. 

A experiência pode atender diferentes perfis de clientes que procuram relaxamento, alongamento e mobilidade. Também foi pensada como uma alternativa para pessoas que encontram dificuldade para se acomodar confortavelmente no chão.

Hoje, o Buddha Spa oferece mais de 30 terapias, além do Day Spa. A rede possui unidades em todas as regiões do Brasil.

www.buddhaspa.com.br

@buddhaspa

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Ana Paula
ana.p@md.com.br
(21) 96998-5354

Estudo da EPE identifica 20 regiões de vento e três áreas de destaque para energia eólica offshore no Brasil

 

Metodologia reúne critérios técnicos, ambientais, sociais e econômicos para orientar a seleção de áreas marítimas destinadas a futuros projetos de geração de energia

São Paulo, outubro de 2026 – A costa brasileira reúne oportunidades para ampliar a participação das fontes renováveis na matriz elétrica, e o planejamento é uma etapa fundamental para transformar esse potencial em projetos viáveis. Nesse contexto, a Empresa de Pesquisa Energética (EPE) desenvolveu uma metodologia para orientar a seleção de áreas marítimas que poderão ser ofertadas para empreendimentos de geração eólica offshore, considerando aspectos técnicos, ambientais, sociais e econômicos. 

O avanço dos estudos sobre os recursos disponíveis no mar também contribui para aprimorar o conhecimento sobre as condições de geração no país. Em nota técnica publicada em agosto de 2026, a EPE identificou 20 regiões com características semelhantes de vento e três áreas de destaque (hotspots) ao longo da costa brasileira, com base nas maiores velocidades médias observadas. O levantamento busca consolidar informações sobre o recurso eólico offshore e fornecer subsídios para o planejamento energético nacional. 

A identificação de regiões com potencial para geração offshore precisa ir além da disponibilidade de vento. É necessário integrar informações sobre as condições naturais, a infraestrutura, os aspectos ambientais e os diferentes usos do espaço marítimo. A análise da EPE contribui para decisões mais fundamentadas e para um desenvolvimento planejado da atividade. 

Metodologia orienta a seleção de áreas 

A metodologia da EPE foi elaborada para subsidiar tecnicamente o poder concedente na definição das áreas que poderão ser ofertadas para projetos de geração eólica offshore. O trabalho está relacionado à Lei nº 15.097/2025, que estabelece regras para o aproveitamento do potencial energético offshore no Brasil. 

O procedimento organiza a análise em etapas, que incluem a identificação de regiões potenciais e a avaliação de critérios técnicos, ambientais, sociais e econômicos. A proposta é reunir diferentes informações para comparar áreas marítimas e apoiar a definição de locais adequados ao desenvolvimento de empreendimentos. 

A elaboração da metodologia também contou com contribuições recebidas durante a Consulta Pública nº 191/2025, promovida pelo Ministério de Minas e Energia (MME). Segundo a EPE, o processo reuniu cerca de 400 contribuições de 41 instituições, que subsidiaram o aperfeiçoamento do documento antes da publicação da versão final, em julho de 2026. 

A metodologia cria uma referência técnica para organizar a análise das áreas e considerar diferentes fatores desde as etapas iniciais. Esse planejamento é importante para antecipar desafios, aumentar a transparência dos critérios de seleção e oferecer mais previsibilidade aos agentes envolvidos. 

Estudos ampliam o conhecimento sobre o potencial brasileiro 

A nota técnica de avaliação do recurso eólico offshore publicada pela EPE em agosto de 2026 complementa esse trabalho. O estudo comparou bases de dados públicas, incluindo ERA5, MERRA-2 e Global Wind Atlas, para selecionar a fonte de informações considerada mais adequada à avaliação detalhada dos ventos na costa brasileira. 

A partir do tratamento de séries temporais e da aplicação de técnicas de agrupamento, foram identificadas 20 regiões com padrões diários e sazonais semelhantes. Os resultados permitem compreender melhor a distribuição geográfica do recurso e apoiar novas análises sobre o potencial de geração. 

O levantamento, porém, não equivale à definição de áreas autorizadas para instalação de parques eólicos. A viabilidade de cada empreendimento depende de estudos específicos, avaliação de infraestrutura, licenciamento ambiental, autorizações e condições econômicas. 

Conhecer as características do vento em diferentes trechos da costa é essencial para aprimorar o planejamento. Quando essas informações são combinadas com outros critérios, torna-se possível avaliar oportunidades com mais precisão e compreender os desafios associados a cada região. 

Planejamento deve conciliar energia e usos do mar 

O espaço marítimo brasileiro abriga atividades como pesca, navegação, turismo e conservação ambiental, além de diferentes formas de exploração econômica. Por isso, o desenvolvimento da geração offshore exige uma abordagem que considere as particularidades de cada região e os possíveis impactos sobre os ecossistemas e as comunidades. 

A incorporação de critérios ambientais e sociais à seleção de áreas pode ajudar a identificar restrições e reduzir incertezas nas fases iniciais dos projetos. Essa análise não substitui o licenciamento ambiental nem elimina a necessidade de estudos locais, mas contribui para orientar o planejamento e a avaliação das alternativas disponíveis. 

A expansão da fonte também depende de avanços em infraestrutura de transmissão, cadeia de fornecedores, formação de profissionais e regulamentação. A articulação desses fatores será importante para avaliar as condições de desenvolvimento da atividade e seu papel futuro na matriz elétrica brasileira. 

O desafio é transformar o conhecimento sobre os recursos oceânicos em oportunidades concretas, com responsabilidade ambiental, segurança jurídica e integração ao planejamento energético. A seleção criteriosa de áreas é uma etapa importante para que esse desenvolvimento ocorra de forma consistente. 

Sobre a Informa Markets 

A Informa Markets conecta pessoas e mercados por meio de soluções digitais, conteúdo especializado, feiras de negócios, eventos híbridos e inteligência de mercado, construindo uma jornada de relacionamento e negócios entre empresas e mercados durante todo o ano. Presente em mais de 30 países, atua na América Latina há 30 anos, realizando anualmente mais de 40 eventos híbridos no Brasil e no México, além de eventos digitais, portais de notícias e plataformas de conexão e negócios. 

Sobre a ABEEólica 

A Associação Brasileira de Energia Eólica e Novas Tecnologias (ABEEólica) é uma instituição sem fins lucrativos que representa a indústria de energia eólica e novas tecnologias no Brasil, reunindo empresas de toda a cadeia produtiva do setor. 

Sobre o GWEC 

O Global Wind Energy Council (GWEC) atua na promoção da energia eólica em todo o mundo, apoiando a abertura de novos mercados e o desenvolvimento da indústria em países como Brasil, China, México, África do Sul e Índia. 

Serviço 

Brazil Windpower 2026 

Data: 27 a 29 de outubro de 2026, das 10h às 20h 

Local: São Paulo Expo – São Paulo (SP) 

Endereço: São Paulo Expo – Rodovia dos Imigrantes, km 1,5, Vila Água Funda, São Paulo (SP) 

Link para credenciamento: https://www.brazilwindpower.com.br/imprensa/ 

Realização: Informa Markets (promotora e organizadora), com co-organização da Associação Brasileira de Energia Eólica e Novas Tecnologias (ABEEólica) e do Global Wind Energy Council (GWEC). 

Millena Barros
cristina.maiello@agenciafr.com.br

Multifuncionalidade amplia precisão no manejo do solo em cafezais

 

Multifuncionalidade amplia precisão no manejo do solo em cafezais

Diferenças de densidade, granulometria, umidade e volume entre corretivos, fertilizantes e materiais orgânicos exigem regulagens específicas para evitar falhas na distribuição

Calcário, gesso, fertilizantes químicos, materiais orgânicos e pó de rocha fazem parte do manejo da fertilidade dos cafezais, mas exigem cuidados diferentes durante a aplicação. A densidade, o tamanho das partículas, a umidade e o volume interferem no fluxo dentro do distribuidor e na uniformidade da operação no campo. A definição das doses começa pela análise de solo, que indica as necessidades da lavoura e orienta a quantidade de cada insumo.

No cultivo de café, a avaliação também pode incluir camadas mais profundas, especialmente quando há recomendação de uso de gesso. “Sem a análise, o produtor não sabe o quanto aplicar. Na operação, a calibração precisa ser feita com o próprio produto que será utilizado e repetida sempre que houver mudança”, explica Henrique Moscatelli, engenheiro agrônomo responsável pela área de inteligência de mercado e marketing da Piccin Equipamentos.

Cada material exige uma configuração

Entre os corretivos, o calcário atua na correção da acidez, na neutralização do alumínio tóxico e no fornecimento de cálcio e magnésio. Já o gesso fornece cálcio e enxofre às camadas mais profundas do solo, contribuindo para o desenvolvimento das raízes e o acesso à água em períodos de menor disponibilidade hídrica.

A adubação química repõe os nutrientes absorvidos pela planta ao longo das safras. No café, nitrogênio e potássio estão entre os elementos mais exigidos, enquanto os demais complementam a nutrição. “A aplicação costuma ser parcelada durante o período de chuvas”, pontua o especialista.

Esterco, cama de frango e palha de café também contribuem para a fertilidade, ao devolver matéria orgânica e nutrientes ao solo. Esses insumos favorecem a estrutura, a retenção de água e a atividade microbiológica. O pó de rocha, por sua vez, é utilizado como remineralizador e libera nutrientes como potássio, cálcio e magnésio gradualmente, podendo complementar a adubação convencional.

As diferenças físicas desses produtos interferem diretamente na distribuição. Fertilizantes granulados, por exemplo, são densos e podem alcançar uma faixa ampla de lançamento, o que exige atenção quando a dose recomendada é baixa. Calcário e gesso apresentam partículas finas que, em contato com a umidade, podem formar aglomerados e aderir às superfícies internas da caixa.

Esse comportamento pode provocar a formação de um “túnel” sobre a esteira: enquanto o produto da parte inferior é descarregado, o material acima permanece parado, comprometendo a operação sem que a falha seja necessariamente percebida pelo operador.

Nos insumos orgânicos, os desafios estão principalmente no volume e na irregularidade. Esterco e cama de frango podem apresentar torrões e diferentes níveis de umidade, enquanto a palha de café tem baixo peso e ocupa grande espaço.

Produtos mais leves também tendem a ser lançados a distâncias menores, exigindo ajustes na largura de distribuição e na regulagem do equipamento. “Cada material se comporta de um jeito dentro da máquina. Quando o mecanismo de distribuição não acompanha essas características, o resultado aparece no talhão, com faixas de excesso e falta e plantas recebendo doses diferentes na mesma rua”, afirma Moscatelli.

Regulagem interfere na dose por hectare

Na Master 3000 D Cafeeira, da Piccin, três ajustes principais interferem na operação: velocidade da esteira, abertura da comporta e largura de trabalho. A combinação entre velocidade e abertura determina a vazão, enquanto a configuração da esteira pode ser adaptada ao volume e às propriedades físicas do insumo.

Segundo Moscatelli, fertilizantes químicos, normalmente aplicados em doses menores, podem exigir menor abertura da comporta e velocidade reduzida da esteira. Já calcário, esterco e outros produtos utilizados em volumes maiores demandam ajustes compatíveis com a quantidade a ser distribuída.

O equipamento conta com esteira dupla, que permite modificar a largura de trabalho. Com os suplementos laterais instalados, a configuração fica em 400 milímetros, indicada para aplicações de menor volume.

Sem esses componentes, a largura passa a 800 milímetros, ampliando a capacidade para produtos como calcário, esterco e palha de café. “Durante o trabalho, a velocidade do trator deve permanecer constante e o operador precisa verificar se o material está chegando ao ponto correto de deposição. No café, a aplicação localizada normalmente é feita na projeção da copa. Em operações a lanço, também é necessário considerar as condições de vento”, detalha o engenheiro agrônomo.

A manutenção também influencia o desempenho. Após a operação, especialmente com fertilizantes químicos, o equipamento deve ser lavado para evitar a corrosão. Palhetas e esteiras precisam ser verificadas quanto ao desgaste, assim como os pontos de lubrificação indicados pelo fabricante.

Um equipamento para diferentes operações

A Master Cafeeira é um distribuidor de arrasto desenvolvido para operar nas ruas do cafezal. Com 1.580 milímetros de largura e capacidade para 3.000 quilos, pode ser tracionado por tratores de 50 cv. O modelo está disponível nas versões 3000 D, acionada pelo cardan do trator, e 3000 DH1, com acionamento semi-hidráulico, que facilita as manobras.

No centro do sistema está a Esteira Precisa, componente metálico patenteado pela Piccin que conduz o produto do fundo da caixa até os discos de distribuição. “A geometria do componente mantém o fluxo mais constante e reduz a formação de túneis, uma das dificuldades encontradas na aplicação de materiais finos, como calcário e gesso”, destaca o especialista.

A configuração permite utilizar o mesmo equipamento com ureia, cloreto, calcário, gesso, composto orgânico, palha de café e pó de rocha. Para adequar a operação a cada produto, a máquina pode receber suplementos laterais, extensão da caixa para materiais leves e tela de proteção, que retém pedras e torrões antes que cheguem à comporta e à esteira.

O distribuidor permite aplicações localizadas nos dois lados da planta, em apenas um lado ou em área total. O direcionador ajusta o ponto de queda, enquanto o divisor de ladeira auxilia no equilíbrio da distribuição em terrenos inclinados. Já o protetor de plantas instalado à frente do rodado reduz o contato com galhos e ramos durante a passagem.

A possibilidade de trabalhar com diferentes insumos em uma única máquina também influencia os custos e a logística da propriedade. O recurso pode reduzir a necessidade de equipamentos específicos, além de simplificar o armazenamento, a manutenção e a preparação das equipes para as operações.

Conforme explica o responsável pela área de inteligência de mercado e marketing da Piccin Equipamentos, a vantagem não está apenas em não precisar comprar outra máquina. Há também menos equipamentos para manter e armazenar, menor necessidade de treinamento e mais agilidade para trocar de uma operação para outra. “No café, isso é importante porque a correção do solo, a adubação e o aproveitamento de materiais produzidos na própria fazenda acontecem em diferentes momentos do ano”, finaliza.

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Kassi Bonissoni
Gerente de atendimento
kassiana.ruralpress@gmail.com
(19) 98320-0286

Pesquisa inédita revela o quanto a ISO 56001 impulsiona a inovação

 

Estudo com empresas brasileiras identifica ganhos em estratégia e comunicação com framework internacional de governança de inovação 

A adoção de um sistema de gestão da inovação baseado na família ISO 56000 está associada a um avanço na maturidade das práticas de inovação nas empresas. É isso o que aponta o estudo “Comparação dos resultados de inovação obtidos nas empresas que utilizam a família de normas ISO 56000, em relação as metodologias tradicionais”, desenvolvido por Alexandre Pierro, doutorando da Universidade Federal do ABC (UFABC), em São Paulo.  A pesquisa identificou aumento de 7,1 pontos percentuais, na média dos oito princípios avaliados (Estratégia, Ecossistema, Cultura, Liderança, Incertezas, Suporte, Comunicação e Governança), passando de 59,9% antes da implementação, para 67,0% logo após. O estudo obteve 93 respostas de 14 organizações que haviam adotado uma abordagem baseada na família ISO 56000. Os escores foram normalizados em uma escala de 0 a 100 e os oito princípios foram posteriormente relacionados aos requisitos da ISO 56001:2024. 

A família ISO 56000 é um conjunto de normas internacionais criado para orientar organizações de todos os tipos e tamanhos a estruturar, implementar e melhorar um Sistema de Gestão da Inovação (SGI) de forma sistemática. Entre elas está a ISO 56001, que estabelece os requisitos formais, permitindo que as empresas sejam certificadas. No Brasil, dezenas de empresas já se certificaram. Entre ela, Grupo Boticário, CPFL, Eneva, State Grid, Editora do Brasil, Viva Previdência e tantas outras de portes e segmentos variados. No mundo, a estimativa é que existam 1.450 empresas certificadas. 

Os maiores avanços foram observados, justamente, em dimensões relacionadas à capacidade de estruturar e dar direção à inovação. Estratégia de inovação e comunicação cresceram 15 pontos percentuais cada, passando de 67% para 82%, e de 55% para 70%, respectivamente. Na sequência, aparecem suporte, que avançou 10 pontos; e ecossistema, com alta de 9 pontos. 

Para Pierro, os números mostram que a gestão da inovação precisa ir além da geração de ideias. Isso porque, quando a inovação passa a ser tratada como um sistema de gestão, a empresa consegue dar mais clareza para suas prioridades, responsabilidades e recursos. O avanço observado em estratégia e comunicação mostra justamente esse movimento de transformar uma intenção em uma prática mais estruturada e compreendida pela organização. 

O levantamento também identificou evolução em liderança, que passou de 65% para 70%, e governança da inovação, de 50% para 54%. Já a gestão da incerteza apresentou um avanço de um ponto percentual, enquanto cultura registrou redução de dois pontos, de 67% para 65%. "Os resultados não devem ser interpretados como crescimento de receita ou retorno financeiro, mas como escores normalizados de percepção sobre a presença e a maturidade das práticas de inovação. A leitura dos dados indica que a implementação de um sistema de gestão alinhado à ISO 56001 pode contribuir para tornar mais claros elementos como prioridades, papéis, recursos e critérios de acompanhamento", destaca. 

Entre os ganhos práticos observados pelas empresas que seguiram essa jornada, a clareza estratégica na definição de prioridades, objetivos e critérios para orientar decisões sobre o portfólio de inovação, chegou a 82% – o maior resultado pós-implementação. Houve, também, um ganho de 55% para 70% em uma comunicação mais consistente, sugerindo uma maior visibilidade sobre papéis, processos e prioridades, além de reduzir ambiguidades sobre como ideias são avaliadas e quem participa das decisões. 

Outro destaque está no suporte à inovação, que passou de 62% para 72%. A dimensão considera fatores como pessoas, tempo, orçamento, conhecimento, infraestrutura e ferramentas, reforçando que a inovação depende de condições organizacionais para sair do planejamento e chegar à execução. O ecossistema de inovação também avançou de 58% para 67%, indicando uma maior articulação com partes interessadas externas, como universidades, startups, fornecedores e parceiros – conexão que amplia o acesso a conhecimento, tecnologias, validação e novas oportunidades de mercado. 

A gestão da inovação e a maturidade corporativa caminham juntas, e não são alcançadas apenas com a implementação de processos. Dependem de continuidade, liderança, experimentação e melhoria constante nas medidas adotadas, estabelecendo os princípios, responsabilidades, recursos e mecanismos de acompanhamento, de forma que a organização crie condições para que a inovação deixe de depender de iniciativas isoladas e passe a fazer parte de uma capacidade gerencial contínua. 

Com essa mudança de mindset, há muito do que se esperar do avanço do mercado. "A ISO 56001 não deve ser vista como um ponto de chegada, mas como uma estrutura para sustentar a evolução da capacidade de inovar. Alguns aspectos respondem mais rapidamente à organização dos processos, enquanto outros, como cultura e gestão da incerteza, exigem consistência e aprendizado ao longo do tempo, de forma que sustentem um crescimento contínuo das empresas”, finaliza Pierro. 

Alexandre Pierro é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.  

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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Tendências de RH para 2027: acompanhar as mudanças não é mais suficiente

 

Por Ricardo Haag

Não existe CNPJ sem CPF. Por trás de toda empresa, estratégia ou resultado, estão pessoas — e, em um cenário no qual tecnologia, comportamento, modelos de trabalho e competências mudam em ciclos cada vez mais curtos, compreender essa dinâmica deixou de ser uma agenda exclusivamente relacionada à gestão de talentos, se tornando uma questão de negócio.  

Por isso, falar sobre tendências de RH para 2027 não deveria significar apenas listar práticas que estarão em alta, mas discutir a capacidade do departamento de compreender a organização, antecipar necessidades e adaptar pessoas, processos e estruturas à velocidade das transformações - movimento, este, que exige uma ampla mudança de perspectiva. 

Hoje, para que essa área desempenha um papel realmente estratégico, é necessário ir além do que cuidar apenas das pessoas, assim como olhar exclusivamente para os resultados. É fazer as duas coisas simultaneamente. Afinal, atrair, reter e desenvolver talentos só faz sentido quando essas ações estão conectadas àquilo que a empresa precisa entregar ao mercado. Para isso, o profissional de RH precisa conhecer, profundamente, como o negócio ganha dinheiro, quem são seus clientes, fornecedores, concorrentes, quais riscos enfrenta e quais competências serão necessárias para sustentar sua estratégia. 

Esse mindset ganha força diante das transformações no mercado de trabalho. O Chief People Officer’s Outlook 2026, do World Economic Forum, mostrou, nesse sentido, que 50% dos líderes esperam melhora na disponibilidade de talentos, enquanto 30% projetam deterioração. Os dados apontam um descompasso preocupante como um dos principais desafios para as organizações, o que reforça que o RH de 2027 precisará olhar menos para quantidade de pessoas, e mais para a combinação entre estratégia, competências e capacidade de execução. 

Sua capacidade de adaptação a diferentes cenários também merece destaque para o próximo ano. Não existe mais espaço para planejar uma iniciativa de desenvolvimento durante um ano e presumir que, ao final desse período, todas as premissas continuarão válidas. Uma mudança regulatória, econômica, tecnológica ou comportamental pode alterar completamente as prioridades da organização. O profissional que se apega ao projeto corre o risco de transformar mudança em frustração, enquanto aquele que mantém o foco no negócio consegue abandonar uma iniciativa quando necessário, incorporar outra e redirecionar esforços. 

Essa lógica também vale para as próprias tendências. Como separar aquilo que realmente terá impacto no negócio, de uma moda passageira? Testando. A empresa precisa criar espaço para experimentar novas tecnologias, formatos de trabalho, modelos de desenvolvimento e ferramentas, acompanhar seus resultados e, quando necessário, descartar aquilo que não funciona. A IA vem se mostrando uma aliada valiosa aqui, não só para automatizar processos, mas, sobretudo, para aprofundar a capacidade de reflexão e tomada de decisão. 

É natural que desenvolver esse olhar e adotar práticas favoráveis a isso é uma tarefa complexa, ainda mais a depender da experiência de cada executivo, de acordo com os lugares em que passou. Hoje, temos diferenças geracionais, novas expectativas profissionais e relações com a tecnologia convivendo no mesmo ambiente - destacando a importância de harmonizar inovação, tradição e propósito para o próximo ano, entendendo que cada empresa precisará encontrar esse equilíbrio de acordo com seu próprio DNA. 

No fundo, existem três maneiras de se relacionar com a mudança: ser vítima dela, adaptar-se a ela ou promovê-la, esta última sendo a posição que o RH pode conquistar um verdadeiro protagonismo estratégico. Para chegar lá, porém, existe uma condição básica: o presente precisa estar organizado. Só é possível olhar para o longo prazo quando as demandas do curto prazo estão sob controle. A partir daí, o departamento ganha condições de testar, aprender, incorporar e descartar.  

Em 2027, portanto, a tendência mais importante talvez não seja uma nova tecnologia, um novo modelo de trabalho ou uma nova política de gestão. Mas, a capacidade de não se apegar a nenhuma fórmula e, ao mesmo tempo, manter clareza sobre o que não pode ser perdido: a conexão entre pessoas, estratégia, cultura e resultado. 

Ricardo Haag é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.   

    

Sobre a Wide:   

https://wide.works/   

Com mais de 70 anos somados de recrutamento especializado o propósito da Wide, empresa de recrutamento e seleção de alta gerência, é construir legados, seja o das empresas contratantes, o dos candidatos e o seu próprio.

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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Raytec incorpora 136 viaturas à frota da segurança pública da Bahia

 

Raytec incorpora 136 viaturas à frota da segurança pública da Bahia 

Referência nacional em transformação automotiva adapta veículos para a Polícia Militar e unidades vinculadas à Secretaria da Segurança Pública, ampliando frota das forças de segurança na capital, Região Metropolitana e interior do estado

Recentemente, o Grupo Raytec, referência nacional em transformação automotiva, realizou a entrega de 136 novas viaturas para reforçar a atuação da Polícia Militar e de unidades vinculadas à Secretaria da Segurança Pública da Bahia. As Chevrolet S10 passam a integrar a estrutura operacional das forças de segurança em Salvador, na Região Metropolitana e em dezenas de municípios do interior do estado.

A adaptação das picapes foi desenvolvida no âmbito do contrato firmado com a CS Brasil, com foco nas necessidades específicas da operação policial. A chegada dos veículos amplia a capacidade de deslocamento das equipes e contribui para fortalecer a presença das forças de segurança em diferentes regiões da Bahia, incluindo áreas que demandam maior mobilidade operacional.

Para Jonatas Matos, presidente do Grupo Raytec, a entrega representa a aplicação da engenharia automotiva a uma necessidade concreta da sociedade. “Cada viatura que entregamos precisa estar preparada para acompanhar a rotina de quem está nas ruas, com segurança, funcionalidade e confiabilidade. Nosso trabalho é transformar um veículo em uma ferramenta adequada à operação, contribuindo para que as equipes tenham mais estrutura para cumprir sua missão”, afirma.

Com a conclusão de mais um projeto, o Grupo Raytec amplia sua participação quanto à modernização de frotas públicas e reforça a capacidade de atender demandas de grande escala. A iniciativa também consolida a atuação da empresa em contratos que envolvem diferentes territórios e exigências operacionais, acompanhando a crescente necessidade por veículos preparados para serviços essenciais. 

Sobre o Grupo Raytec

Fundada há mais de 12 anos, a Raytec Veículos Especiais consolidou-se como referência no segmento de transformação automotiva, oferecendo soluções para frotas governamentais, veículos blindados, modelos refrigerados, minibus VIP e projetos customizados. A excelência é respaldada por certificações internacionais e nacionais de qualidade e segurança, incluindo ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 37001 e a fase final de implementação da IATF 16949:2016 — norma global da indústria automotiva. O Grupo Raytec é homologado pelas principais montadoras e possui certificação internacional de qualidade das fabricantes Renault PRO+ e Ford Pro Converter, assim como certificações para blindagem veicular. Atualmente, opera unidades industriais na Bahia (duas em Lauro de Freitas e uma em Vitória da Conquista), uma no Paraná (São José dos Pinhais) porta a porta com a Renault do Brasil, uma no Espírito Santo (Cariacica), enquanto em São Paulo, na cidade de Boituva, mantém o CEPT – Centro de Engenharia, Pesquisa e Treinamento, além da ZION SIGNAL, empresa especializada em sinalização automotiva, desenvolve e fornece soluções voltadas à adaptação de veículos especiais, com produtos projetados para atender às normas SAE aplicáveis ao segmento, especialmente em requisitos de sinalização luminosa e segurança veicular.

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Analina Arouche Gerente de Redação

analina@markable.com.br (11) 98033-6555

Social commerce: como transformar audiência em canal direto de vendas?

 

Por Renato Sobrinho

Construir uma grande audiência nas redes sociais sempre foi tratado como um indicador de relevância para as marcas. Contudo, ter milhares de seguidores não significa, necessariamente, vender mais. Com a evolução das ferramentas de compra dentro das plataformas, elas deixaram de ser apenas espaços para divulgação de produtos e construção de audiência, fazendo com que canais como o Instagram e TikTok passassem a ocupar uma posição mais próxima do ponto de venda, permitindo que marcas encurtem o caminho entre descoberta, interesse e conversão. 

Esse movimento acompanha uma mudança no próprio comportamento do consumidor, em que muitas pessoas já descobrem produtos enquanto assistem a vídeos, acompanham criadores, conversam com amigos ou, simplesmente, navegam pelo feed. Um levantamento publicado pelo Opinion Box, em 2026, comprova isso: segundo seus dados, 73% dos usuários brasileiros do Instagram já compraram algum produto que descobriram na plataforma, além de 31% que já adquiriram algo pelo TikTok Shop, enquanto outros 43% dizem que pretendem utilizar o recurso no futuro. 

Os números mostram que o social commerce não deve ser tratado apenas como uma extensão das campanhas de mídia. Ele representa uma mudança na forma como o varejo pode construir suas jornadas de compra, aproveitando o momento em que o consumidor está mais aberto à descoberta, conduzindo este processo dentro do mesmo ambiente, sem a necessidade de migrar para finalizar a compra em outro canal. 

No Instagram, por exemplo, conteúdos, stories, influenciadores e recursos de compra podem funcionar de maneira integrada, de forma que o produto apareça dentro de um contexto de conteúdo, em vez de ser apresentado somente como um anúncio tradicional. Isso permite que a marca trabalhe inspiração e venda dentro da mesma experiência.   

O TikTok segue uma lógica semelhante, mas com uma característica importante: o conteúdo tem forte capacidade de gerar descobertas. Isso porque o usuário nem sempre entra na plataforma procurando determinado produto. Muitas vezes, ele conhece uma solução quando aparece em um vídeo, em uma recomendação de criador ou em uma demonstração. Outro estudo da Opinion Box identificou isso: 44% dos usuários que já compraram pelo TikTok Shop fizeram a aquisição depois de ver um influenciador promovendo o produto. 

Nesse cenário, as marcas precisam pensar em uma estratégia que combine conteúdo, influência, mídia paga e experiência de compra, considerando que o objetivo não é transformar cada publicação em uma vitrine, mas criar uma presença capaz de gerar desejo, confiança e ação. O conteúdo precisa ser pensado para reduzir dúvidas, demonstrar benefícios e criar motivos para o consumidor avançar na jornada. 

Outro ponto fundamental é reduzir os obstáculos entre o interesse e a compra. Quanto mais etapas o cliente precisa percorrer para encontrar informações, acessar o site, localizar o produto e finalizar o pedido, maior tende a ser a possibilidade de abandono. As redes sociais podem funcionar como uma camada de descoberta e conversão, enquanto o site, CRM e demais canais continuam importantes para relacionamento, recompra e construção de dados próprios. 

Para as empresas que desejam crescer no ambiente digital, entender o social commerce significa acompanhar uma mudança mais ampla, em que as redes sociais estão deixando de ser apenas canais de comunicação e passando a fazer parte, efetivamente, da infraestrutura de vendas – se integrando aos sites corporativos para que funcionem juntos como parte de uma estratégia bem maior, de forma que a conversão aconteça com menos atrito. 

O futuro do social commerce não está apenas em vender pelas redes, mas em compreender que a própria experiência de compra está se tornando cada vez mais social, integrada, e cada vez menos separada do conteúdo que a originou. Afinal, se o consumidor já descobre produtos, interage com marcas e demonstra intenção dentro das redes, por que continuar tratando esses canais apenas como vitrines? 

Renato Sobrinho atua de forma abrangente com estratégias de Google Ads, Meta Ads, SEO, gestão de redes sociais, inbound marketing e outras frentes de marketing digital, ajudando empresas a transformar presença digital em oportunidades de negócio. 

 

Sobre a iOBEE 

Atuando de forma abrangente com serviços de Google Ads & Meta Ads, SEO, Inteligência em Gestão de Redes Sociais, Inbound Marketing e outros mais. A iOBEE é uma agência de marketing digital e tecnologia, com uma abordagem estratégica e serviços que atendem as áreas essenciais para impulsionar o crescimento e o faturamento das empresas.

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Marília Cardoso Assessoria de Imprensa Tel: +55 (11) 98491-3527 Email: marilia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

 

Baianos afirmam que a alfabetização deve estar entre as principais prioridades da educação, aponta pesquisa

 

Baianos afirmam que a alfabetização deve estar entre as principais prioridades da educação, aponta pesquisa 

 

Levantamento realizado pelo Instituto IDEIA e encomendado pela Fundação Itaú, Fundação Lemann, Instituto Natura, Instituto Sonho Grande, Instituto Unibanco e Todos pela Educação ouviu 800 baianos e mostra que população defende a alfabetização de todas as crianças e tem visão ampla sobre o que significa estar alfabetizado 

 

Bahia, 22 de outubro de 2026 – Garantir que as crianças aprendam a ler e escrever na idade certa está entre as principais demandas dos baianos para a educação. Para 50% dos moradores do estado, assegurar que todas as crianças sejam alfabetizadas na idade certa deve ser uma das principais prioridades educacionais dos próximos anos, atrás apenas da melhoria dos salários e das condições de trabalho dos professores (51%).  

Os dados fazem parte da pesquisa “O que a população pensa sobre a educação | 2026”, realizada pelo Instituto IDEIA e encomendada pela Fundação Itaú, Fundação Lemann, Instituto Natura, Instituto Sonho Grande, Instituto Unibanco e Todos pela Educação. Na Bahia, o levantamento ouviu 800 moradores com 16 anos ou mais, entre 8 e 15 de junho de 2026, com nível de confiança de 95% e margem de erro máxima estimada de 3,5 pontos percentuais para mais ou para menos. 

Quase sete em cada dez veem como possível a alfabetização de todas as crianças  

A ideia de que a alfabetização deve alcançar todas as crianças é acompanhada pela confiança de que isso é possível: 69% dos baianos concordam que é viável alfabetizar todas as crianças, independentemente de sua origem socioeconômica ou raça. O resultado mostra que, para a maioria da população, a origem da criança não deve ser uma barreira para que ela seja alfabetizada. 

A pesquisa também revela uma percepção dividida sobre o que significa estar alfabetizado. Na Bahia, 43% discordam que uma criança que consegue ler palavras e escrever frases simples já possa ser considerada alfabetizada, mesmo que ainda tenha dificuldade para compreender textos. Mas cerca de 30% concordam com a afirmação, o que mostra que o debate sobre o processo de alfabetização ainda não é unânime entre a população. 

Uma a cada quatro vê as crianças aprendendo no ritmo esperado 

Ao mesmo tempo em que a população da Bahia aponta a alfabetização como uma prioridade, a percepção sobre o ritmo atual de aprendizagem revela um desafio. Apenas 23% concordam que os estudantes estão aprendendo a ler e escrever no ritmo esperado, enquanto 43% discordam. Os dados evidenciam, portanto, uma distância entre a importância atribuída à alfabetização e a avaliação da população sobre o ritmo em que ela vem acontecendo.  

Os dados oficiais do Indicador Criança Alfabetiza (ICA) também mostram o tamanho do desafio. Em 2023, apenas 37% das crianças baianas estavam alfabetizadas no 2º ano do Ensino Fundamental, índice que subiu para 55% em 2025. Apesar da melhora, os resultados mostram que o estado ainda precisa avançar para alfabetizar todas as suas crianças. 

“Embora a alfabetização seja uma prioridade para a população da Bahia, ainda é preciso avançar para garantir que todas as crianças aprendam na idade adequada. Para isso, é fundamental fortalecer a implementação das políticas de alfabetização, com estratégias capazes de responder aos desafios de cada rede de ensino e assegurar que todas as crianças desenvolvam as habilidades necessárias para continuar aprendendo e ampliar suas oportunidades ao longo da vida”, afirma Felipe Proto, vice-presidente de Educação da Fundação Lemann. 

 

Sobre a Fundação Lemann 

A Fundação Lemann é uma organização filantrópica familiar, independente e apartidária, que desde 2002 fortalece a educação pública e apoia o desenvolvimento de lideranças diversas e representativas. Juntos, somamos forças com organizações, especialistas e Centros de Pesquisa, investimos em iniciativas inovadoras e produzimos conhecimento aplicado para impulsionar mudanças sistêmicas. Até 2031, nossas ações estão focadas na alfabetização na idade certa, na recomposição das aprendizagens com equidade racial e na conexão de lideranças comprometidas com a transformação do Brasil. 

 

Mais informações: 

Analítica Comunicação - Assessoria de Imprensa da Fundação Lemann 

Julia Rezende – julia.rezende@analitica.inf.br – 11 99684-5604 

Camila Lopes – camila.lopes@analitica.inf.br - cel. 14 99735-5514  

Rení Tognoni – reni@analitica.inf.br - 11 99151-6164 

 

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