Sete minutos

 

 

Percival Puggina

Oh, mia patria sì bela e perduta!

Oh, membranza sì cara e fatal!

Giuseppe Verdi, na ópera Nabucco (informal hino italiano)

         Levei dois dias inteiros sem conseguir escrever uma linha sequer sobre o que aconteceu no dia 25 de outubro. Repetidas vezes tentei reunir o Gabinete de Crise que me atende nessas encrencas, mas meus botões nem saíram de suas casas. Já não reconhecia o meu país – “Oh, lembrança tão querida e fatal!” ... Via-me exilado bíblico em terra estranha, Babilônia distópica, onde se consumira minha liberdade.

Nos primeiros minutos da proclamação do resultado, afirmei aos meus botões ainda bons ouvintes: será bem-feito que os crentes nas bravatas de Lula e os carentes que compraram, com voto, o escandaloso e multibilionário pacote das ilusões vendidas paguem pelo erro que cometeram! Quanta decepção os aguarda! Teriam sido também sete, os minutos dessa raivosa reflexão? Terão eles transcorrido simultaneamente com a expedição da ordem a Flávio Bolsonaro para entregar passaportes? Em seguida, porém, lembrei-me dos injustiçados, dos presos políticos, dos exilados, dos foragidos, dos heróis e das vítimas do arbítrio e dos abusos. E rezei por todos para que tenham força na longa travessia.

Enquanto as horas fluíam, eu ouvia insistentes questionamentos sobre o resultado das urnas. Onde se escondia a verdade? As sociedades convivem muito mal com a imprevisibilidade e, convenhamos, isso é meritório. A previsibilidade é fator de segurança e a insegurança tem preço. Pode custar muito caro, e o inesperado vem de todo lado. Um dia, a inesperada paradinha na contagem de votos, que alguns já aguardam olhando o relógio; no outro, a esticadinha. Um dia, decisão autorizando a censura em nome da verdade; no outro, decisão autorizando a mentira em nome da liberdade. Um dia, o STF se intromete em decisões de competência do TSE; no outro, o que vale para alguns não vale para todos. E vice-versa.

Em fins dos anos 80, quando coordenei a assessoria à bancada do PFL na Assembleia Legislativa do RS, procurei promover palestras sobre temas de democracia liberal. Com esse intuito, precisava agendar o uso de uma das salas de comissão existentes no prédio do parlamento gaúcho. Sabe o leitor qual era a dificuldade? Conseguir qualquer uma que a bancada do PT já não tivesse, antecipadamente, agendado para seu uso. O partido reunia constantemente a militância segundo suas várias correntes internas ou em grupos com interesses e pautas específicas.

Nos anos seguintes, esse ativismo produziu sucessos eleitorais surpreendentes para uns, mas previsíveis por outros. Após quatro vitórias consecutivas em eleições à prefeitura de Porto Alegre, entre 1998 e 2004, o partido foi derrotado. Lembro que logo após, em declaração à imprensa, um dirigente recomendou a seus companheiros e camaradas que voltassem a ler a obra de Antonio Gramsci. Essa leitura leva ao que já tinha acontecido e ao que veio depois: tomar o ambiente cultural, mobilizar multidões, disseminar narrativas, destruir reputações e instrumentalizar a máquina pública. Refiro-me, em especial, às carreiras de Estado, ao imenso aparelho educacional do país, ao movimento sindical, aos movimentos sociais, à ampla parcela de minha amada Igreja Católica cativada pela Teologia da Libertação. Não há movimento conservador ou liberal capaz de algo minimamente próximo a isso. 

O que acabei de descrever basta para justificar a radical reversão de previsões, cientificamente elaboradas pelos institutos de pesquisa? De onde saíram tantos milhões de lulistas em apenas três semanas? É uma pergunta séria, com respostas difíceis de sustentar ou contestar. A máquina é ruidosa ou silenciosa segundo a própria conveniência. Assim como não há previsibilidade, não há credibilidade, pois esta última se autodestruiu ao inutilizar os meios que poderiam ser usados para esclarecer, com autoridade, quaisquer dúvidas supervenientes.

A esquerda releu Gramsci e foi para a eleição. Usou, uníssona, todos os coelhos de sua cartola de anomalias. A direita ouviu falar dele e só aprendeu a culpá-lo, em vez de aproveitar do que, de realmente importante, ele ensinou sobre construção da hegemonia! Quantos dos nossos líderes partidários leram Olavo de Carvalho? Quantos levaram a sério o dever de casa? Quantos olharam além da primeira cerca? Agora, a direita parece dividir-se mais um pouco e põe em risco a futura presidência do Senado.

Percival Puggina (81) é arquiteto, escritor, titular do site Liberais e Conservadores (www.puggina.org), colunista de dezenas de jornais e sites no país. Autor de Crônicas contra o totalitarismo; Cuba, a tragédia da utopia; Pombas e Gaviões; A Tomada do Brasil. Integrante do grupo Pensar+. Membro da Academia Rio-Grandense de Letras.

Canetas emagrecedoras: com acesso facilitado, desafio é o engajamento do paciente

 

Por Thiago Bonfim

O mercado brasileiro de canetas emagrecedoras deve movimentar R$ 20 bilhões em 2026, e quase dobrar em um ano, segundo uma estimativa da InfoPrice. A patente da semaglutida caiu em março, a primeira versão nacional chegou às farmácias em junho e o primeiro genérico foi aprovado em agosto. Nunca foi tão fácil começar um tratamento. Continuar, no entanto, é outra história. 

Em um estudo com mais de 125 mil adultos nos Estados Unidos, 64,8% dos pacientes sem diabetes abandonaram o GLP-1 em até 12 meses. Uma meta-análise publicada em 2026 no British Medical Journal projetou que, após a suspensão de semaglutida ou tirzepatida, o peso volta ao patamar inicial em cerca de 18 meses. Para o gestor, é dinheiro que sai sem o desfecho que justificou o gasto. Para o médico, é uma prescrição correta que não chega ao resultado. Para o paciente, é tempo e dinheiro perdidos. 

Durante anos, o problema dessas terapias foi acesso: preço, estoque, cobertura. O mercado está resolvendo isso. Sobra o que nenhuma queda de patente resolve: o paciente que esquece de repor, que abandona na primeira semana de náusea, que ninguém percebe que sumiu. Os programas de adesão lançados com as canetas ajudam, mas ninguém liga para o paciente no dia em que a medicação acaba. 

Há boas notícias nos dados. Um estudo da Cleveland Clinic acompanhou 7.938 pacientes que interromperam a semaglutida ou a tirzepatida. Entre os que tratavam obesidade, a perda média antes da interrupção foi de 8,4% do peso corporal; um ano depois, eles haviam recuperado, em média, apenas 0,5%. Muitos retomaram o medicamento ou migraram para outro tratamento. A interrupção não precisa ser o fim, mas, para apoiar essa retomada, alguém precisa perceber que o paciente parou. 

Perceber a tempo não exige tecnologia sofisticada. Exige saber quem está em tratamento, quando deveria voltar e agir quando não volta. Portugal transformou esse básico em regra: nas Unidades de Saúde Familiar, o paciente crônico sai com a próxima consulta agendada e, desde 2008, as equipes recebem incentivos ligados a indicadores de acompanhamento. O engajamento virou métrica, e a métrica virou remuneração. O modelo funciona, mas depende de gente: em maio de 2026, 1,67 milhão de portugueses estavam sem médico de família. O básico não escala se depender apenas de pessoas. 

Escalar, porém, não é repetir o mesmo roteiro para todos. O diagnóstico diz o que o paciente tem, não se ele vai seguir o tratamento. Duas pessoas com obesidade usando a mesma caneta podem precisar de coisas diferentes: uma, de manejo precoce da náusea; outra, apenas de um lembrete no horário em que costuma aplicar a medicação. Personalizar é combinar três camadas: o protocolo de referência, baseado nas melhores evidências; o perfil clínico, que ajusta metas e riscos; e o comportamento real do indivíduo, incluindo seu contexto social, que define momento, canal e frequência das interações. Padroniza-se o protocolo e personaliza-se a execução. 

Fazer isso para milhares de pacientes exige dados estruturados, interoperabilidade em padrões como o HL7 FHIR, adotado pelo Ministério da Saúde na Rede Nacional de Dados em Saúde, monitoramento contínuo e privacidade por arquitetura. Sobre essa base, a tecnologia deixa de apenas apontar quem precisa de atenção e passa a agir: lembra, facilita a reposição e notifica o profissional quando algo foge do esperado. O julgamento clínico continua sendo de quem cuida. 

Antes de qualquer investimento, proponho três perguntas ao gestor, válidas para GLP-1, hipertensão, diabetes ou qualquer condição crônica. Você mede quem começa ou quem continua? Se a proporção de pacientes em tratamento após 6 ou 12 meses não está no seu painel, você gerencia a entrada, não o cuidado. Seu sistema sabe quando o medicamento de cada paciente vai acabar? O fim de uma caneta é previsível; se ninguém age antes, a falha é de processo, não do paciente. Suas linhas de cuidado performam de forma similar? Se, na mesma população, uma engaja 50% e outra 5%, o problema raramente é a condição: é a lógica de construção do programa. 

A próxima década da saúde não será definida pela terapia mais avançada, mas pela capacidade de garantir que a próxima ação aconteça no momento certo. Cuidar bem não é fazer o extraordinário uma única vez. É transformar o básico em uma capacidade permanente do sistema, e não em um esforço eventual das equipes. 

Thiago Bonfim é CEO e fundador da Caren, uma health tech brasileira que utiliza inteligência artificial e gamificação para transformar dados clínicos em ações práticas. 

 

Sobre a Caren: 

caren.app 

A Caren é uma health tech brasileira que utiliza inteligência artificial e gamificação para transformar dados clínicos em ações práticas, engajando pacientes em suas jornadas de cuidado e reduzindo custos para operadoras, hospitais, laboratórios e seguradoras. 

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Marília Cardoso Assessoria de Imprensa Tel: +55 (11) 98491-3527 Email: marilia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Pesquisa revela desafios e oportunidades nos conselhos empresariais

 

Estudo feito pela Wide mostra que a necessidade de profissionalização da gestão é um dos maiores impulsos para a área

A criação ou ampliação de um conselho representa, para 50% das empresas brasileiras, uma resposta à necessidade de profissionalizar a gestão, como alavanca de estruturação, sustentação e direcionamento do negócio. Essa foi a principal constatação da pesquisa "A Governança em Evolução: a visão de Conselheiros e Empresários sobre o próximo ciclo das empresas", desenvolvida pela Wide, boutique de recrutamento executiva focado em posições de alta e média gestão, em parceria com a ABC3, Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos.      

Realizada entre abril e julho de 2026, o estudo ouviu 178 profissionais, sendo 121 conselheiros e 57 empresários. A amostra conta com empresas de diferentes portes e segmentos, sendo liderada por companhias B2B (26%), Indústria/Manufatura (13%) e Construção/Infraestrutura (11%). Mais de 60% contam com até 200 colaboradores, 55% estão concentradas no Sudeste e 33% têm faturamento superior a R$ 500 milhões/ano.  

A principal prioridade estratégica das empresas ao consolidar um conselho é o crescimento (80%), seguida pelo ganho de eficiência (67%). Em menor proporção, aparecem objetivos como sucessão (17%) e estruturação da governança (13%). 

Quando observada a evolução da governança, percebe-se que a maioria das empresas ainda mantém as decisões concentradas nos fundadores (53%), enquanto em 32% das companhias a liderança já passa a conduzir esse tema com maior autonomia. Sob a perspectiva de acionistas e empresários, as principais carências percebidas nos Conselhos estão relacionadas à ausência de direcionamento estratégico (55%) e à falta de uma visão mais robusta sobre tecnologia e transformação digital (45%) — lacunas que tendem a ganhar relevância à medida que as empresas crescem, se tornam mais complexas e ampliam suas agendas de transformação. 

O principal motivo para a criação ou ampliação de um conselho é, justamente, a necessidade de profissionalização da gestão (50%), seguida pela busca de apoio à estratégia (41%) e, obviamente, o crescimento e expansão (32%). "Muito mais do que representar uma mudança na composição da liderança, o conselho envolve a busca por uma maior qualidade na dinâmica das decisões, apoio às prioridades estratégias e uma visão mais estruturada sobre a gestão, de maneira que cresçam e se tornem mais competitivas", destaca Thiago Xavier, headhunter e sócio da Wide. 

Há um potencial relevante de mercado para a atuação como Conselheiro e, diante da crescente demanda por esses profissionais, torna-se fundamental compreender como essa trajetória se constrói e como as oportunidades surgem. Trata-se de uma carreira que amadurece gradualmente e tende a ganhar tração ao longo do tempo. 

Entre os Conselheiros ouvidos, 39% têm entre 55 e 64 anos, refletindo um perfil predominantemente associado a trajetórias executivas mais seniores. Mais de 60% já ocuparam posições de Diretor/Head e/ou C-level, enquanto 17% tiveram experiência como CEO. 

Nos primeiros cinco anos de atuação como Conselheiro, é mais comum a participação em um ou dois conselhos. Com o avanço da experiência, essa presença tende a se ampliar, com profissionais passando a atuar simultaneamente em diferentes Conselhos. Nesse processo, o networking exerce papel central: mais de 82% dos convites têm origem na própria rede de relacionamentos dos Conselheiros. 

Na remuneração, entretanto, ainda não há um padrão claramente consolidado, refletindo a coexistência de diferentes modelos de atuação. Entre os Conselheiros ouvidos, 33% recebem remuneração fixa, enquanto 30% não são remunerados. 

Esse cenário reforça a percepção de que a atuação em Conselhos passa por um processo de amadurecimento e profissionalização, mas ainda distante de um modelo plenamente institucionalizado. Como sintetiza a análise: “os dados evidenciam um sinal claro de amadurecimento em curso, mesmo que ainda distante de um modelo plenamente institucionalizado.” 

Na visão dos Conselheiros, os principais entraves para uma atuação mais efetiva estão relacionados à falta de estrutura de gestão (45%), à baixa clareza sobre papéis e responsabilidades (42%) e à ausência ou insuficiência de indicadores (40%). 

Além desses fatores, questões societárias — como abertura dos sócios ao papel do Conselho e conflitos entre as partes — também podem limitar a qualidade das discussões e a fluidez da tomada de decisão. O desafio, portanto, está em criar as condições necessárias para que o Conselho opere com clareza de mandato, acesso à informação e maior efetividade na geração de valor para o negócio. 

Os insights colhidos no estudo evidenciam que a governança deixou de ser apenas uma estrutura institucional para se tornar um instrumento prático de crescimento, qualidade de ações e sustentação da perpetuidade corporativa. "É justamente aqui que o conselho ganha destaque, sendo mais buscado a fim de profissionalizar essa gestão e, com isso, tornar as decisões mais estratégicas a fim de alavancar a competitividade das empresas. Se trata de uma evolução gradual, mas que já é vista e compreendida como essencial para corrigir os gaps internos e, com isso, projetar um futuro cada vez mais sustentável para as companhias", finaliza. 

 

Sobre a Wide:       

https://wide.works/       

Com mais de 70 anos de experiência combinada, a Wide é especialista em recrutamento executivo alinhado às necessidades e objetivos de cada empresa. Seu foco é fortalecer a governança corporativa, com atendimento exclusivo e processos ágeis e assertivos, conduzidos pela expertise de seus sócios. 

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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

NextGen acelera formação de talentos para o mercado transformado pela Inteligência Artificial

 

Todos os participantes da primeira edição do programa foram contratados e já atuam em projetos SAP de clientes em setores como indústria, varejo e serviços

Em um cenário de transformação digital contínua, a delaware, consultoria global de tecnologia e processos de negócios, anuncia os resultados consolidados da primeira edição do NextGen, seu programa estratégico para a formação da próxima geração de consultores. Criado com a premissa de construir uma organização duradoura e preparada para o futuro, o programa responde ao desafio do mercado ao combinar capacitação técnica intensiva, mentoria, desenvolvimento humano e aplicação prática de Inteligência Artificial desde os primeiros meses de formação.   

A primeira edição, que teve um ano de duração, contou com nove participantes. Em uma jornada diária equilibrada entre quatro horas de estudo e quatro horas de atuação prática, os jovens talentos utilizaram ferramentas de IA como aceleradores para encurtar a curva de aprendizado e ampliar a capacidade de entrega. Ao término do ciclo, 100% da turma foi contratada, obteve a certificação SAP em seus respectivos módulos de atuação, conquistou a certificação SAP RISE e foi alocada diretamente em projetos de clientes. Agora, esses profissionais vão atuar em implementações de SAP S/4HANA, ativações Cloud ERP e projetos de transformação digital nos setores de indústria, varejo e serviços.  

O programa é resultado de uma parceria estratégica entre a delaware Brasil, a SAP, a Fundação Engenheiro Salvador Arena (FESA), instituição reconhecida por oferecer programas de ensino superior subsidiados, e outras consultorias do ecossistema SAP, com o objetivo de desenvolver e atrair novos talentos para o mercado de tecnologia e transformação digital. A iniciativa combina formação acadêmica, capacitação SAP e oportunidades de carreira para estudantes em fase de graduação. 

A estrutura do programa combina a atuação progressiva em projetos de verdade, variando de 50% a 75% do tempo dos participantes ao longo dos 12 meses, com o uso de um laboratório onde é seguro praticar. Nesse ambiente, os integrantes gerenciam uma empresa fictícia completa em SAP para configurar e testar processos ponta a ponta, desenvolvendo inovações com apoio de IA. “Além disso, a formação conta com mentoria dupla semanal composta por um líder técnico da área de entregas e um mentor de gestão de pessoas, garantindo acompanhamento técnico e comportamental constante com base em cinco dimensões cruciais: conhecimento técnico, comunicação, organização, espírito de equipe e empreendedorismo”, revela Juliana Beltrão,DHO Lead.  

A integração entre liderança, inovação e prática tem impulsionado a carreira dos novos consultores. Felipe Laureno foi um dos participantes. “Meu principal aprendizado, além do conhecimento técnico, foi ampliar minha visão sobre inovação e colaboração. Além disso, tive a oportunidade de desenvolver mais confiança em apresentações e no relacionamento com clientes, aprimorando minha comunicação e postura profissional”. 

Compartilhando o mesmo sentimento está Vinicius Strazza, que também fez parte do programa. “Pude ver como configurar uma empresa do início, investigar erros, otimizar processos com IA, desenvolver aplicativos para testes financeiros, apresentar tudo isso em reuniões semanais e, ainda, melhorar minhas habilidades de comunicação”, afirma. 

Devido ao sucesso do programa, a empresa deve dar continuidade com novas turmas para acompanhar o ritmo de crescimento dos seus negócios e atender às crescentes demandas do mercado de tecnologia. “Preparar a próxima geração de consultores é uma das missões da delaware. Entendemos que formar os jovens para o mercado de trabalho do futuro é uma obrigação nossa no presente”, finaliza Juliana. 

Sobre a delaware:  
A delaware conta com mais de 20 anos de experiência em consultorias, implementações, sustentações e inovações tecnológicas em diversos setores. Com presença em mais de 20 países e origem na Bélgica, a empresa conta com mais de 5 mil profissionais que atuam na orientação dos clientes, através da transformação de seus negócios, oferecendo soluções end-to-end focadas em criar valor e inovar, incluindo desenvolvimento, inovação e implementação de tecnologias avançadas. Para mais informações, siga a delaware Brasil nas redes sociais: LinkedIn, Instagram e Facebook.  

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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Cobrança no fim do ano: por que o momento da abordagem pode valer mais que o desconto?

 

Por Luiz Correia 

No fim do ano, a chegada do 13º salário costuma colocar uma questão na mesa dos departamentos financeiros: é melhor cobrar antes ou depois que o consumidor recebe o dinheiro extra? Embora o período represente uma oportunidade para recuperar dívidas, o resultado não depende apenas da disponibilidade de renda ou da oferta de descontos. Afinal, a eficiência da cobrança está em reconhecer o momento de cada devedor, compreender suas prioridades e apresentar condições de pagamento compatíveis com sua realidade. 

O cenário atual exige máxima atenção nesse sentido. Em setembro de 2026, cerca de 30% das famílias brasileiras tinham dívidas em atraso, segundo a Confederação Nacional do Comércio (CNC). Apesar da queda em relação a agosto, o tempo médio de atraso chegou a 65,3 dias. Os números mostram que uma eventual entrada de dinheiro extra não significa, necessariamente, uma capacidade imediata de quitar débitos. 

Por isso, mais do que definir uma data para iniciar as campanhas, as empresas precisam entender como aproveitar essa janela. No varejo, por exemplo, a negociação pode estar associada à retomada do consumo, considerando que quitar uma dívida pode permitir que o cliente volte a comprar na mesma loja. Já bancos e outras instituições financeiras precisam equilibrar a recuperação do crédito com as despesas típicas do período. Nesses casos, flexibilizar o valor da entrada, redistribuir parcelas e adequar os vencimentos pode ser mais efetivo do que oferecer apenas um desconto maior. 

O desafio, portanto, é distinguir uma oportunidade real de pagamento de uma percepção genérica de que o consumidor terá mais dinheiro. Para isso, avaliar o histórico de relacionamento é um dos fatores mais importantes, o que ajuda a identificar padrões de comportamento e a entender quais condições têm maior probabilidade de resultar em um acordo sustentável. Também é necessário considerar a natureza da dívida (financiamento de bens (veículos e imóveis), consórcios, cartões de lojas, cartão de crédito, empréstimo pessoal) e seu impacto no cotidiano do cliente, já que as prioridades financeiras variam conforme o tipo de compromisso e a situação de cada pessoa. 

Esse diagnóstico precisa começar antes de dezembro. Isso porque quando a empresa deixa para agir apenas na alta temporada, tende a disputar a atenção de consumidores que já recebem abordagens de diferentes credores. Uma jornada de relacionamento construída ao longo do ano permite conhecer preferências, identificar sinais de engajamento e chegar ao período com propostas mais adequadas. Nesse contexto, ampliar o volume de mensagens pode gerar o efeito contrário ao esperado: em vez de estimular a negociação, provoca desgaste e reduz a disposição para conversar. 

A escolha dos canais também faz parte dessa estratégia. Embora o WhatsApp tenha grande relevância na comunicação entre empresas e consumidores, concentrar toda a operação em um único meio pode limitar as possibilidades de contato. Um ecossistema integrado, com canais complementares e abordagens ajustadas ao comportamento do cliente, permite organizar melhor a jornada, respeitar suas preferências e identificar onde há maior abertura para negociar. O objetivo não é estar presente em todos os lugares a qualquer custo, mas facilitar uma conversa que possa, efetivamente, avançar para um acordo. 

Toda negociação tem o desafio de tornar possível a resolução de problemas. Logo, quando a mesma abordagem é replicada sem inteligência e, principalmente, sem a percepção de valor para o cliente, os resultados caem, a aderência diminui e a aversão surge. No fim, uma cobrança eficiente não se resume a encontrar o melhor desconto ou o dia ideal para enviar uma mensagem, ela exige combinar dados, histórico, condições flexíveis e comunicação relevante para transformar uma possibilidade de pagamento em um acordo viável. 

O fim do ano pode abrir uma janela importante para a recuperação de dívidas, mas são a estratégia da abordagem e a capacidade de compreender o devedor que determinam se essa oportunidade se converte em resultado. Crie uma relação de confiança, segura e atenta às possibilidades do devedor, o que, com certeza, aumentará a colheita de bons resultados, não só no período mais aquecido do ano, mas ao longo dos 12 meses. 

Luiz Correia é head comercial na Pontaltech.   

Sobre a Pontaltech:      
Fundada em 2011, a Pontaltech é uma empresa de tecnologia especializada em comunicação omnichannel que ajuda empresas a automatizar e escalar seus atendimentos com um portfólio composto por diversos canais digitais e de voz. Com soluções integradas de SMS, e-mail, chatbot, RCS, agente virtuais, WhatsApp, entre outros, simplifica a comunicação das empresas com seus clientes de forma inteligente e eficiente, sem nunca perder a proximidade humana. 

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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Poesia de cordel transforma descoberta dos animais em brincadeira para crianças

 

Moreira de Acopiara explora diferentes moradas da fauna em "Bicho tem lar, pode entrar", obra publicada pela Ciranda na Escola que estimula linguagem e curiosidade

Cada animal tem características, hábitos e ambientes próprios, e conhecer essas diferenças pode ser uma forma de aproximar as crianças da natureza desde os primeiros anos. Em Bicho tem lar, pode entrar, o poeta cearense Moreira de Acopiara conduz os pequenos leitores por diferentes moradas, em uma narrativa que combina versos e rimas sobre diversas espécies. 

Na obra, publicada pela Ciranda na Escola, o autor utiliza elementos da literatura de cordel em uma linguagem voltada à infância, apresentando o meio ambiente de maneira lúdica. As ilustrações de Camila Yallouz complementam a narrativa poética e ajudam os leitores a observarem os ambientes retratados. 

Falei de bicho de asa, 
De pelo e de toda cor. 
E afirmo que toda casa 
É sinônimo de amor. 

(Bicho tem lar, pode entrar p. 29) 

Ao longo do passeio, tocas, ninhos, colmeias, árvores e rios aparecem como parte desse universo, ampliando o repertório verbal e cultural das crianças. Além de aproximar o público infantil de uma manifestação importante da cultura brasileira, a obra favorece experiências relacionadas à oralidade, à percepção dos sons e à consciência das rimas.  

A musicalidade transforma a leitura em uma experiência de escuta e participação. Ao apresentar cada morada como parte da vida dos animais, o livro também abre espaço para conversas sobre cuidado, abrigo e preservação. 

A partir da expressão artística considerada Patrimônio Cultural Imaterial brasileiro, o cordelista une literatura e educação ambiental sem deixar de lado o caráter brincante da poesia, convidando os pequenos a observar, imaginar e descobrir mais sobre o mundo ao redor. 

FICHA TÉCNICA 

Título do livro: Bicho tem lar, pode entrar 

Autora: Moreira de Acopiara 

ISBN/ASIN: 9786553847729 

Páginas: 32 

Preço: R$ 29,90  

Onde comprar: Amazon 

Sobre o autor: Moreira de Acopiara é o nome artístico de Manoel Moreira Júnior, poeta, escritor e compositor cearense, reconhecido como um dos nomes de destaque da literatura de cordel. Nascido em Acopiara (CE), escreve desde a adolescência e já publicou 30 livros e mais de 300 folhetos de cordel. Em 2005, foi eleito para a Academia Brasileira de Literatura de Cordel (ABLC). Entre suas obras publicadas estão O drama de um refugiado, O Pequeno Príncipe em Cordel, Dom Quixote – cordel, entre outros. 

Instagram: @poetamoreiradeacopiar    

Sobre a ilustradora: Camila Yallouz é autora e ilustradora brasileira de livros infantis, com trabalhos que exploram mundos simbólicos e universos poéticos. Formada em Pedagogia, Psicopedagogia, Educação Montessori e Cinema, aborda em suas obras temas como natureza, pertencimento e diversidade. Seus livros já foram indicados a prêmios como Maestro Guerra Peixe e selecionados por programas nacionais de aquisição, como PNLD e Minha Biblioteca. 

Instagram: @camila.yallouz 

Sobre a editora: Há mais de 30 anos, o Grupo Ciranda Cultural trabalha produzindo livros para leitores de todas as idades, desde a primeira infância à melhor idade. Com diversos selos editoriais, seu maior objetivo é inspirar famílias, elevando valores através de obras únicas e com qualidade. Para a Ciranda Cultural, o livro tem o poder de ensinar, divertir, encantar e compartilhar aventuras, sonhos e emoções, além de transformar a vida das pessoas e contribuir para a construção de um mundo melhor.  

Site: www.cirandacultural.com.br  
Instagram: @editoracirandacultural | YouTube: @editoracirandacultural  
TikTok: @cirandacultural | Facebook: @editoracirandacultural      

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			Caroline Arnold Celular: (11) 96476-2941 Caixa Postal: 80.397 04046-973 São Paulo/SP

Eleições 2026: como a incerteza pode mudar o recrutamento e seleção nas empresas?

 

Por Fernando Poziomczyk

Todo ano eleitoral costuma trazer um componente adicional de incerteza para as decisões empresariais. Em 2026, esse fator se soma a outras pressões, como as discussões sobre sustentabilidade fiscal e reforma tributária, a volatilidade das commodities, as condições das exportações e as tensões comerciais internacionais. Nesse ambiente, o impacto das eleições sobre recrutamento e seleção não deve ser associado a uma redução no número de contratações, mas a uma mudança na forma como as empresas avaliam quando, por que e para quê contratar. 

A pesquisa "Brazil 2026: Business Perception in an Electoral Year" ajuda a dimensionar esse cenário. O levantamento identificou um nível médio de preocupação de 3,87, em uma escala de 1 a 5, em relação aos impactos das eleições sobre o ambiente de negócios. Entre os principais pontos de atenção, aparecem política econômica, segurança jurídica, estabilidade regulatória, tributação e reforma tributária. 

É natural, portanto, que a cautela chegue também às decisões de pessoas. Afinal, o recrutamento é uma consequência da forma como a companhia enxerga o mercado. Empresas não contratam exclusivamente quando os negócios estão em expansão; elas também precisam reforçar determinadas posições, substituir profissionais ou preparar novas estruturas em momentos de dificuldade. Nesse sentido, o maior desafio aparece quando o negócio está lateralizado, e não há clareza sobre qual direção os resultados tomarão. 

Nesse contexto, processos seletivos que envolvam grandes mudanças ou aumento relevante de estrutura, são decisões delicadas que precisam de uma maior cautela.  Afinal, a lógica passa a ser menos “vamos contratar porque o cenário parece favorável” e mais “temos evidências suficientes de que essa posição é necessária, independentemente das incertezas que estão por vir?”. Isso não significa congelar o recrutamento, mas evitar decisões baseadas apenas em expectativas que ainda não podem ser confirmadas. 

Em um mercado no qual também existem demissões e layoffs, pode haver, simultaneamente, maior cuidado na escolha de uma nova posição, assim como uma maior disposição para buscar oportunidades. Não se trata de ter zelo em demasia em virtude das circunstâncias, mas de olhar com outros olhos o momento em si, pensando na carreira de cada um e em como continuar crescendo, frente às oportunidades oferecidas. 

Por isso, a visão do período eleitoral deve ser menos sobre interromper o recrutamento, e mais sobre qualificá-lo. Se há um executivo que não performa, por exemplo, não é necessário esperar o fim das votações para tomar uma decisão. Da mesma forma, se uma posição é essencial para uma transformação que a empresa precisa realizar, o calendário eleitoral não deveria, por si só, impedir o movimento. O ponto central é entender o que justifica cada decisão e qual é o grau de preparação da companhia para sustentá-la. 

Ainda, em vez de contratar apenas pensando no cenário atual, as empresas precisam considerar qual organização querem construir para 2027. O planejamento não pode depender de uma previsão precisa sobre o resultado eleitoral, porque ela não existe. Deve partir de cenários: quais competências serão necessárias, quais posições são críticas, quais mudanças são estruturais e quais dependem diretamente das condições econômicas que ainda serão conhecidas. 

É justamente nesse sentido que momentos de incerteza podem ser aproveitados para reorganizar a casa. Antes de ampliar estruturas, vale compreender a realidade financeira, operacional e estratégica da empresa, identificar onde estão os gargalos e preparar diferentes caminhos. Com essa postura, a incerteza pode se traduzir em decisões mais seguras de investimento, contratação e expansão ao longo de 2027. 

No fim, cada caso exige uma análise própria. O erro seria transformar o ano eleitoral em justificativa automática para contratar menos ou esperar a incerteza passar. A decisão mais consistente é aquela sustentada por necessidade real, planejamento e capacidade de adaptação. Afinal, o cenário pós-eleitoral permitirá às empresas reorganizarem suas estratégias diante de condições mais concretas — e aquelas que tiverem usado este período para entender melhor o negócio e preparar suas estruturas, estarão mais prontas para agir. Até porque, o caos também traz mudança e evolução. 

Fernando Poziomczyk é sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.  

   

Sobre a Wide:  

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Com mais de 70 anos somados de recrutamento especializado e mais de 20 mil entrevistas realizadas, o propósito da Wide, empresa de recrutamento e seleção de alta gerência, é construir legados, seja o das empresas contratantes, o dos candidatos e o seu próprio. 

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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Getap reúne produtores, pesquisadores e indústria para compartilhar experiências e discutir estratégias no campo

 

Getap reúne produtores, pesquisadores e indústria para compartilhar experiências e discutir estratégias no campo

Fórum promove o intercâmbio de conhecimentos sobre manejo e produtividade de milho e sorgo, aproximando profissionais que atuam em diferentes etapas da cadeia produtiva

Reunir produtores que alcançam bons resultados no campo, pesquisadores que desenvolvem conhecimento técnico e empresas que investem em novas tecnologias é uma oportunidade única para ampliar a compreensão sobre os desafios e as estratégias da agricultura. Essa é a proposta do Fórum do Grupo Tático de Aumento de Produtividade (Getap), que reúne mais de 200 participantes, em um ambiente voltado à discussão de resultados, ao compartilhamento de experiências e à construção conjunta de conhecimento.

Um dos diferenciais do encontro é a participação dos próprios produtores rurais, que compartilham suas experiências e explicam as decisões tomadas ao longo da safra. Mais do que apresentar números de produtividade, a proposta é compreender como o planejamento, o manejo e a escolha das tecnologias contribuíram para os resultados obtidos em cada propriedade.

Segundo Gustavo Capanema, coordenador técnico do Getap, a presença e participação dos produtores no evento é fundamental, afinal, ninguém melhor do que eles, juntamente com suas equipes, para falar sobre o manejo adotado. “Gostamos de detalhar as estratégias, os produtos utilizados, as doses, as datas das aplicações e muitos outros aspectos, mas também fazemos questão de deixar o momento para o próprio produtor explicar os motivos de cada decisão e os resultados alcançados. Se ele está no palco do Getap, é sinal de que aquela estratégia deu certo”, afirma.

A troca de experiências também ganha força com a participação de especialistas e profissionais ligados à pesquisa e ao desenvolvimento agrícola. Nesta edição, o fórum contará com André Aguirre, agrônomo e consultor; José Ricardo Lopes, professor de Agrometeorologia e Desenvolvimento Rural na Universidade do Estado de Minas Gerais; e Sergio Abud, biólogo e pesquisador da Embrapa Cerrados.

A presença desses profissionais, somada à participação das empresas parceiras, amplia as perspectivas sobre os desafios enfrentados pelos agricultores e as alternativas disponíveis para superá-los. “O encontro cria espaço para discutir diferentes pontos de vista, aproximar o conhecimento científico da realidade das propriedades e compartilhar soluções que possam contribuir para a evolução dos sistemas de produção”, reforça Capanema.

Conforme acrescenta o coordenador técnico, um dos diferencias do Fórum é justamente reunir profissionais qualificados para debater os temas e expor ideias, juntamente com as empresas parceiras, que investem constantemente para levar aos produtores as melhores soluções para o campo. “O Getap é justamente esse encontro de pessoas, em um ambiente descontraído, de muita troca de conhecimento e compartilhamento de estratégias”, complementa.

Concurso transforma experiências em conhecimento técnico

Essa proposta de intercâmbio também está presente no Concurso Verão 2026/27 do GETAP, cujas inscrições permanecem abertas até 30 de novembro. A iniciativa reúne produtores de diferentes regiões para acompanhar o desempenho de áreas de milho conduzidas com investimentos em manejo, fertilidade do solo, genética e tecnologia.

Mais do que comparar índices de produtividade, a competição busca compreender como as estratégias agronômicas adotadas ao longo da safra influenciam os resultados, considerando as condições específicas de cada região e os desafios encontrados durante o ciclo da cultura.

A edição 2026/27 dá continuidade a uma sequência de concursos marcada por altas produtividades e recordes entre os participantes. O novo ciclo também será uma oportunidade para observar como produtores e consultores ajustam suas decisões diante de condições climáticas variáveis e de diferentes cenários de produção.

Além da produtividade, a avaliação das áreas considera indicadores técnicos como população de plantas obtida, número de grãos por espiga e peso dos grãos. Os resultados passam por auditoria técnica independente, e todos os produtores inscritos, com ou sem patrocínio, recebem um laudo detalhado com os resultados obtidos no campo, comparativos de manejo e análise financeira.

Para o coordenador da iniciativa, a competição contribui para transformar a experiência prática dos agricultores em informações que ajudam a compreender os fatores associados ao desempenho das lavouras. “A expectativa é de que o interesse pelo concurso continue crescendo, impulsionado pela possibilidade de avaliar resultados com base em dados e comparar diferentes estratégias de produção”, diz.

Os interessados podem realizar a inscrição pelo site oficial do Getap. Um mesmo produtor poderá participar com diferentes áreas. Também será possível se inscrever por meio dos patrocinadores, utilizando um cupom de custeio. Para agricultores independentes, sem patrocínio, haverá um código para inscrição gratuita. Caso optem pela auditoria, os serviços de análise não estarão incluídos.

O fórum e o concurso são de uma iniciativa que tem a Céleres como curadora e conta com o apoio da Associação Brasileira dos Produtores de Milho e Sorgo (Abramilho), da Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA), da Associação Brasileira das Indústrias de Tecnologia em Nutrição Vegetal (Abisolo), do Sindicato Nacional da Indústria de Alimentação Animal (Sindirações) e do Instituto Brasileiro de Agricultura Sustentável.

A edição conta com o patrocínio de Bayer, Corteva Agriscience, John Deere, IHARA, BASF, ICL, Stoller, Ubyfol, Biotrop, Ourofino Agrociência, Conceito Agrícola e Syngenta.

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