Como o setor de TI pode atrair e reter talentos femininos?

 

Por Joceline Lopes 

A presença de mulheres no setor de tecnologia é uma pauta discutida há anos. Embora tenhamos tido avanços significativos com o aumento da representatividade feminina em TI, ainda existe um longo caminho pela frente. Afinal, mais do que trazer esses talentos para um segmento historicamente visto como majoritariamente masculino, é preciso criar estratégias efetivas para retê-los. 

Segundo dados do relatório de 2025 da Brasscom (Associação das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação), as mulheres representam 39,2% da força de trabalho no setor de TIC, com crescimento de 1,1 ponto percentual nos últimos seis anos. Os números são animadores quando lembramos que, anos atrás, essas estatísticas eram praticamente inexistentes. No entanto, mesmo com indicadores que apontam para a expansão da diversidade na área, o fator determinante para manter esse avanço de forma sustentável é a compreensão das diferenças nas jornadas individuais. 

Para além das pautas tradicionais, as empresas precisam aprender a normalizar e endereçar as distintas fases da vida de seus colaboradores, sejam homens ou mulheres. A menopausa, por exemplo, é uma realidade biológica e profissional pouquíssimo discutida no meio corporativo, mas que impacta diretamente a rotina e o bem-estar da mulher madura. 

O desafio é que, muitas vezes, as particularidades da jornada feminina ainda são lidas do ponto de vista de estigmas, sendo o mais comum a presunção da maternidade. Por conta disso, criou-se a ideia preconcebida de que a empresa poderá ficar defasada com sua ausência. Além de ser um pensamento ultrapassado, nem toda mulher deseja a maternidade e, mesmo para as que desejam, isso jamais deveria ser parâmetro para evitar contratações ou promoções. 

Deste modo, investir em políticas de trabalho flexível se torna um recurso indispensável. No entanto, a flexibilidade oferecida pela organização deve ser uma ferramenta de apoio ao desempenho, e não uma justificativa para a invisibilidade profissional. 

Isso porque, na prática, é comum observar profissionais que, ao exercerem o trabalho flexível ou retornarem de licenças, caem em uma espécie de "limbo" institucional, sendo tratadas quase como figurantes na rotina corporativa. Promoções, avaliações de desempenho e a distribuição de projetos estratégicos precisam se basear estritamente em entregas e critérios claros, e não em fatores pessoais. 

Outro obstáculo estrutural frequentemente invisibilizado é o tempo dedicado às conexões profissionais. A dupla jornada das mulheres — o famoso "segundo turno", que envolve o cuidado com a casa e a família — reduz drasticamente a energia e o tempo disponíveis para o networking informal, onde muitas portas se abrem e alianças estratégicas são consolidadas. 

Essas barreiras alimentam um preconceito que hoje se manifesta de forma muito mais sutil do que explícita. Não se trata apenas de episódios diretos de discriminação, mas de microações diárias, como o menor acesso a projetos decisivos, escassez de indicações para posições de liderança e uma cobrança desproporcional por "provas de competência". Esse cenário contribui diretamente para o surgimento da síndrome da impostora, levando a profissional a duvidar de sua capacidade e a aceitar condições desfavoráveis por receio de perder espaço. 

Os impactos dessa dinâmica aparecem logo nos primeiros passos da ascension corporativa. O relatório Women in the Workplace 2025, elaborado pela McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org, destaca o conceito de "Broken Rung" (degrau quebrado), que mostra que a maior barreira no avanço profissional da mulher não está no topo da pirâmide, mas sim no primeiro degrau de promoção para cargos de gestão. É na transição do nível operacional para a primeira liderança que a equidade se rompe. 

Essa disparidade começa, na verdade, antes mesmo da chegada ao mercado. Um estudo de pesquisadoras da Universidade Federal de Sergipe (UFS) revelou que apenas 17,8% das pessoas matriculadas em cursos de graduação da área de TIC são mulheres, apontando que o ambiente acadêmico e corporativo de tecnologia ainda é percebido por elas como hostil, competitivo e solitário. 

Superar essa realidade exige transformar a inclusão em uma experiência concreta ao longo de toda a carreira. Mais do que investir em programas de atração de talentos femininos, o exemplo deve partir da alta gestão. Líderes, homens e mulheres, não precisam aplicar tratamentos diferenciados por privilégio, mas demonstrar a sensibilidade necessária para reconhecer essas particularidades e entender que elas não são obstáculos para o negócio. 

Contudo, essa construção é uma via de mão dupla. Cabe às organizações acolherem e criarem espaços seguros, e às profissionais reconhecerem o seu próprio valor, ocupando seus lugares de merecimento sem o receio de utilizar os recursos de flexibilidade oferecidos. As diferenças entre gêneros são complementares e indispensáveis para a capacidade de inovação de qualquer ecossistema tecnológico. 

Além do compromisso, é necessário ter a capacidade de transformar inclusão em experiência real de carreira, que vai além da contratação e da representatividade, e chega à cultura do pertencimento. E os números reforçam essa urgência: segundo a McKinsey, empresas com maior diversidade de gênero em seus conselhos têm 27% mais chances de superar financeiramente aquelas menos diversas. Afinal, não se trata apenas de um compromisso ético, mas de uma decisão estratégica de negócio. 

Joceline Lopes é Diretora de Gente da Numen. 

Sobre a Numen:  Com presença no Brasil, Europa e América do Norte, a Numen é uma das maiores consultorias brasileiras com forte atuação em projetos SAP e parceira estratégica de grandes players globais como AWS, Salesforce e Celonis. Em 2025, foi premiada A Melhor Parceira SAP do Ano. Reconhecida por sua abordagem inovadora e foco consistente em resultados, a Numen apoia empresas na transformação digital e na geração de valor sustentável. Para mais informações, visite: https://numenit.com/   

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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Receita de Coxinha de Cuscuz com Carne Seca

 

Receita de Coxinha de Cuscuz com Carne Seca

Aprenda a fazer uma versão inovadora de um salgado clássico brasileiro e surpreenda convidados

Tempo de preparo: 60min

Rendimento: 12 porções

Ingredientes:

Massa

• 2 xícaras (chá) de leite (480ml)
• 2 colheres (sopa) de Deline Cremosa (20g)
• ½ colher (chá) de sal
• 1 xícara (chá) de flocão de milho (100g)
• ½ xícara (chá) de farinha de trigo (70g)

Recheio

• 2 colheres (sopa) de Deline Cremosa (20g)
• ½ cebola picada (55g)
• ½ dente de alho picado
• 350g de carne seca desfiada
• 2 colheres (sopa) de salsinha picada (8g)
• 100g de requeijão
• Sal e pimenta-do-reino a gosto
• Leite e farinha panko para empanar

Modo de preparo:

Massa

1. Em uma panela, coloque o leite, a Deline Cremosa e o sal. Quando ferver, coloque de uma só vez o flocão e a farinha de trigo, e mexa com uma colher de madeira, cozinhando até a massa ficar firme, mas úmida. Retire do fogo, cubra com filme plástico e espere esfriar.

Recheio

2. Aqueça a Deline Cremosa em uma frigideira e refogue a cebola e o alho. Em seguida, acrescente a carne seca e refogue por alguns minutos. Desligue o fogo e acrescente a salsinha picada. Ajuste o sal e tempere com a pimenta-do-reino.

Finalização

3. Modele coxinhas com a massa e recheio, acrescentando uma pequena quantidade de requeijão em cada coxinha, além da carne seca refogada.

4. Empane as coxinhas no leite e depois na farinha panko e frite em óleo ou na airfryer até dourar. Sirva em seguida.

 

 

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Muito além do recrutamento: como a IA está reinventando o RH?

 

Por Lorraine Corrêa

A inteligência artificial entrou no RH pela porta do recrutamento. A promessa era clara: analisar currículos mais rapidamente, encontrar candidatos aderentes às vagas e reduzir o trabalho operacional dos profissionais desse departamento. Só que, à medida que a tecnologia amadurece, fica cada vez mais evidente que seu potencial não termina quando o candidato aceita a proposta. Na realidade, é justamente ali que começa uma nova possibilidade: utilizar a IA para acompanhar e aprimorar toda a experiência do colaborador, passando por temas como desenvolvimento, avaliação de desempenho, comunicação interna, clima e compliance trabalhista. 

Durante muito tempo, boa parte da energia da área foi consumida por tarefas operacionais, como organizar dados, cruzar planilhas, padronizar documentos, revisar informações e acompanhar processos. Mas, quando a IA assume esse peso, o RH recupera tempo e capacidade analítica para atuar onde é insubstituível: compreender as pessoas, fortalecer a cultura e participar das decisões de negócio. 

É nesse ponto que a transformação deixa de ser apenas tecnológica, e passa a ser estratégica. Mais do que incorporar uma nova ferramenta de recrutamento, o uso da inteligência artificial pode mudar o posicionamento da área dentro das organizações, deixando de ser visto apenas como um departamento que processa informações e executa processos, para assumir um papel mais orientado à interpretação, antecipação de cenários e tomada de decisões.  

O ganho, portanto, não está apenas em fazer as mesmas atividades mais rapidamente, mas em criar espaço para perguntas que, muitas vezes, os profissionais de RH simplesmente não tinham tempo ou recursos para responder. Ela retira trabalho braçal do caminho, criando uma camada de inteligência que lê grandes volumes de dados de pessoas, identifica padrões que passariam despercebidos e os transforma em leitura de negócio. Um salto de eficiência e relevância, tornando essa área mais estratégica e uma verdadeira parceira da organização. 

Todos esses ganhos não se limitam à contratação, podendo atravessar toda a operação corporativa: da integração de um novo colaborador, à sua evolução profissional, passando pela forma como a empresa entende seu clima, se comunica internamente e toma decisões sobre sua força de trabalho. Dados divulgados no estudo “The State of AI in HR 2026”, da SHRM, comprovam isso: entre os profissionais de RH que trabalham em organizações que já implementaram IA, 87% afirmam ter percebido melhora na eficiência, enquanto 75% relatam melhora na qualidade do trabalho e 70% na criatividade. 

Por outro lado, existe um núcleo que continua essencialmente humano, e que não deve ser otimizado por uma tecnologia: conversas difíceis, feedbacks, gestão de conflitos, decisões de desligamento, leituras de contexto e de fit cultural, assim como o cuidado em momentos sensíveis da vida de alguém, são processos que não se terceirizam para um algoritmo, porque envolvem empatia, ética, leitura de cenários e responsabilidade, inclusive jurídica. A régua é simples: a ferramenta processa e propõe, mas é a pessoa quem interpreta e decide. 

Nesse cenário, não investir na IA também passa a representar riscos para as empresas. O primeiro deles é manter o RH excessivamente concentrado em tarefas operacionais, enquanto organizações mais preparadas utilizam a tecnologia para liberar tempo e capacidade analítica de suas equipes, direcionando esforços para desenvolvimento de pessoas e decisões estratégicas. Há, também, o perigo de ampliar a distância entre tecnologia e processos, uma vez que, embora a inteligência artificial não corrija, por si só, vieses, dados ruins ou critérios inadequados, sua adoção pode estimular uma revisão dessas bases e exigir mais clareza, governança e qualidade nas informações utilizadas.  

Por fim, existe um risco mais silencioso, relacionado à própria cultura organizacional. Empresas que adiam essa discussão podem ter mais dificuldade para preparar seus profissionais para uma realidade em que a IA fará cada vez mais parte mais do trabalho, criando uma distância entre a evolução tecnológica do mercado e a capacidade interna de adaptação. No fim, a questão deixa de ser simplesmente investir ou não nessas soluções, mas entender o custo de permanecer parado enquanto a forma de trabalhar está mudando. 

Para acompanhar essa transformação, os profissionais de RH precisarão desenvolver competências que vão além do domínio técnico das ferramentas. O pensamento crítico e letramento de dados ganham protagonismo, já que o diferencial não será apenas produzir informações rapidamente, mas saber questioná-las, identificar inconsistências e compreender o que os dados não estão mostrando. Ao mesmo tempo, será necessário desenvolver fluência no uso da IA, aprendendo a testar, ajustar e avaliar seus resultados, além de manter uma postura aberta diante de um cenário em constante transformação. 

No campo estratégico, o principal desafio será saber onde e como aplicar a tecnologia, começando por problemas concretos, medindo resultados e ampliando as iniciativas de forma gradual, o que exige lideranças preparadas e uma capacitação que alcance todo o time, para que o conhecimento não fique concentrado em poucos profissionais. Tudo isso, preservando a capacidade de colocar o ser humano no centro, combinando rigor analítico, curiosidade e sensibilidade. 

Equilibrar eficiência operacional e humanização em um RH cada vez mais orientado pela IA significa entender que ambas as frentes não são opostas, mas complementares. O principal indicador dessa transformação não deve ser quanto a empresa automatizou, mas o que está fazendo com as horas que a tecnologia devolve aos profissionais, aproximando este departamento das pessoas, fortalecendo a cultura e melhorando a experiência do colaborador. No fim, a inteligência artificial só terá transformado, de fato, essa área, quando conseguir torná-la mais eficiente, sem deixá-la menos humana. 

Lorraine Corrêa é Head de Gente e Gestão da Pontaltech.  

   

Sobre a Pontaltech:  

Fundada em 2011, a Pontaltech é uma empresa de tecnologia especializada em comunicação omnichannel que ajuda empresas a automatizar e escalar seus atendimentos com um portfólio composto por diversos canais digitais e de voz. Com soluções integradas de SMS, e-mail, chatbot, WhatsApp, RCS, VoiceBot, entre outros, simplifica a comunicação das empresas com seus clientes de forma inteligente e eficiente, sem nunca perder a proximidade humana.   

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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br

Nestlé reúne especialistas e produtores para discutir o futuro da cacauicultura na ExpoCacau

 

Nestlé reúne especialistas e produtores para discutir o futuro da cacauicultura na ExpoCacau

ilhéus, Bahia, 26 de agosto de 2026. A Nestlé iniciou nesta terça, durante a ExpoCacau 2026, em Ilhéus, na Bahia, a programação do podcast “Do Cacau ao Futuro”, reunindo especialistas e produtores para debater o desenvolvimento da cacauicultura brasileira. Para Luís Collaço, gerente ESG da Nestlé Brasil, no primeiro dia, o destaque foi a participação do presidente executivo da ABICAB, Jaime Recena, que abordou o papel da associação e o futuro do setor para os próximos dez anos. Ele discutiu o poder de compra da população e o acesso a chocolates de janeiro a janeiro, destacando desde formatos menores e mais acessíveis para o dia a dia até opções presenteáveis para datas especiais como Páscoa, Dia das Mães, Dia dos Pais e Dia dos Namorados.

A produtividade e a sustentabilidade financeira foram o foco do debate com Josias Amaral,Head de Agricultura da Labor Rural, sobre o projeto Mais Inteligência, Mais Cacau, que atende 110 propriedades desde 2023. Durante o episódio, os participantes reforçaram o conceito de que o produtor no vermelho não consegue pensar no verde, evidenciando a necessidade de buscar o ótimo econômico de produção independentemente do tamanho da propriedade. Esse esforço é complementado pelas ações do Nestlé Cocoa Plan, focado em democratizar o acesso à informação e capacitar os agricultores locais.

Outro momento marcante foi o painel com o Dr. Adriano Venturieri, pesquisador da Embrapa Amazônia Oriental, que falou sobre um estudo recente mostrando o potencial do cacau como alternativa de reflorestamento em áreas desmatadas da Amazônia, onde a cultura é endêmica. Essa iniciativa promove um cenário de ganho mútuo, unindo o retorno financeiro para as famílias rurais e a conservação florestal. A conversa ressaltou o apoio firmado pela Nestlé com a Embrapa no final de 2025 para fortalecer a pesquisa científica e transformar o Brasil em uma potência global do setor.

A programação do podcast segue ativa ao longo de toda a feira, servindo como uma plataforma de compartilhamento de soluções e tendências para o setor de chocolates. Para que o conhecimento chegue aos produtores de todas as regiões do país, os episódios completos estão sendo disponibilizados no canal oficial da Nestlé Brasil no YouTube (https://www.youtube.com/@nestlebrasil).

 

Sobre a Nestlé

A Nestlé tem mais de 100 anos de atuação no Brasil e segue renovando seu compromisso com a sociedade, como força mobilizadora que contribui para levar nutrição e bem-estar para bilhões de pessoas, criar um ambiente de inclusão e oportunidade para milhares de brasileiros e ser o produtor de alimentos mais sustentável do país. A empresa emprega mais de 30 mil pessoas direta e indiretamente no Brasil e tem 18 unidades industriais em operação localizadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco, Goiás, Rio Grande do Sul e Espírito Santo, além de 12 centros de distribuição e mais de 70 brokers (responsáveis por vendas, promoções, merchandising, armazenamento e distribuição).

 

Comprometida com boas práticas que vão do campo à mesa do consumidor, a companhia conta com milhares de produtores fornecedores participando de programas de qualidade nas cadeias de cacau, café e leite, que garantem uma produção sustentável e que trazem modernidade ao campo. Além disso, mantém iniciativas nas fábricas como minimizar a utilização de água e energia e reduzir as emissões, ações de reflorestamento e inovações contínuas em embalagens cada vez mais sustentáveis. A Nestlé Brasil está presente em 99% dos lares brasileiros.

 

Informações para Imprensa – Nova PR

nestle@novapr.com.br 

Rafael Casemiro
rafael.casemiro@novapr.com.br
(11) 9967-0199

Número de acidentes não basta para medir riscos no trabalho, alerta Marcos Martins Advogados

 

Número de acidentes não basta para medir riscos no trabalho, alerta Marcos Martins Advogados

Análise isolada do número de ocorrências pode mascarar problemas estruturais e comprometer decisões sobre prevenção, governança e gestão de pessoas

São Paulo, agosto de 2026 — Contabilizar acidentes de trabalho não é suficiente para orientar a prevenção e garantir segurança aos funcionários. Na avaliação do advogado trabalhista Alan Dantas, do Marcos Martins Advogados, companhias que limitam a gestão de saúde e segurança ocupacional aos indicadores mais tradicionais correm o risco de deixar passar falhas recorrentes, direcionar investimentos de forma inadequada e agir apenas depois que o problema acontece.

O especialista defende que a prevenção seja conduzida com base em uma leitura mais ampla dos dados, considerando, além da quantidade de acidentes, fatores como gravidade, recorrência, dias de afastamento, doenças ocupacionais, acidentes de trajeto, “quase acidentes” e a efetividade das medidas corretivas implementadas.

“O número de acidentes é um ponto de partida, não um diagnóstico. Uma empresa pode registrar poucas ocorrências e, ainda assim, conviver com riscos graves, já outra pode apresentar um volume maior de casos leves, concentrados em uma atividade específica. Sem interpretar o contexto, o indicador perde utilidade para quem efetivamente precisa tomar decisões", explica Dantas

A discussão ganha relevância em um momento de maior atenção à segurança no trabalho. Estudo recente do Ministério do Trabalho e Emprego, que analisou os registros entre 2016 e 2025, mostra que o Brasil contabilizou 806.011 acidentes de trabalho e 3.644 mortes em 2025, o maior valor da série histórica. Ao mesmo tempo, a taxa de incidência apresentou queda ao longo da década, o que também reflete o crescimento do emprego formal.

Outro aspecto que chama atenção é a diferença de exposição entre os setores econômicos. Hospitais e serviços de pronto atendimento concentraram quase 633 mil registros no período analisado, enquanto o transporte rodoviário de cargas liderou o número de mortes. Entre as ocupações, técnicos de enfermagem registraram o maior volume de ocorrências, já motoristas de caminhão concentraram mais de quatro mil óbitos em dez anos.

Esses recortes, segundo o especialista, evidenciam por que não faz sentido adotar um modelo padronizado de prevenção.

"Cada atividade apresenta riscos próprios. Uma indústria, uma transportadora, um hospital ou uma empresa de tecnologia convivem com realidades completamente distintas, e os indicadores precisam acompanhar essa complexidade. Quando a organização utiliza métricas genéricas, perde a capacidade de enxergar onde estão seus principais pontos de vulnerabilidade", comenta o advogado trabalhista.

O mesmo raciocínio vale para a investigação dessas ocorrências. Na visão de Dantas, atribuir um episódio exclusivamente ao ato inseguro do trabalhador costuma simplificar um problema que envolve fatores como organização do trabalho, treinamento, manutenção, comunicação, supervisão, dimensionamento de equipes e gestão de terceiros.

Essa leitura também depende da integração entre diferentes áreas da organização. Informações produzidas por Recursos Humanos, Saúde Ocupacional, Operações, Compliance, Segurança do Trabalho e Jurídico raramente oferecem respostas completas quando avaliadas de forma isolada, porém, quando analisadas em conjunto, permitem identificar padrões, antecipar riscos e definir prioridades com maior precisão.

O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) também precisa acompanhar essa dinâmica. O documento deve refletir a realidade da operação e ser revisado sempre que ocorrências, doenças ocupacionais ou mudanças nos processos indicarem novos fatores de risco.

"O maior erro é tratar a prevenção como um conjunto de obrigações formais. Organizações que conhecem seus riscos conseguem direcionar melhor os recursos, reduzir passivos e construir ambientes de trabalho mais seguros. Em um cenário de avanço da agenda regulatória sobre saúde e segurança no trabalho e de maior cobrança por boas práticas de governança, essa capacidade se torna um diferencial de gestão, fortalece a tomada de decisão e contribui para a sustentabilidade do negócio", conclui Dantas.

Para mais informações à imprensa
Brainstory (Grupo RPMA Comunicação)
marcosmartins@brainstory.com.br
Giulia Szpektor (11) 94386-9965
Carina Eguia (11) 98538-0059

 

Anna Mattos
anna.mattos@rpmacomunicacao.com.br
(11) 9424-7680

Solar Coca-Cola faz aporte de R$ 80 milhões para otimizar gestão hídrica em fábricas

 

Solar Coca-Cola faz aporte de R$ 80 milhões para otimizar gestão hídrica em fábricas

Com uma operação de grande capilaridade que cobre 70% do território nacional, a Solar Coca-Cola,
uma das 15 maiores fabricantes do Sistema Coca-Cola do mundo, estruturou um ciclo de
investimentos de R$ 80 milhões direcionados para a modernização e otimização de processos de
gestão hídrica. O aporte, que engloba a instalação de novos sistemas de ultrafiltração, filtros de
carvão e adequações de infraestrutura em suas plantas, dá suporte a uma trajetória consistente: na
última década, a empresa já reduziu em 22% o consumo de água por litro de bebida produzido em
suas fábricas.

Em paralelo às melhorias internas de maquinário, que incluem projetos de higienização com ozônio e
uso de nanobolhas aplicadas às lavadoras de garrafas para a redução do consumo do recurso, a Solar
aproveita o avanço tecnológico para expandir a infraestrutura de acesso à água potável além de seus
muros. Em parceria com o Sistema Integrado de Saneamento Rural (Sisar) e com a Cagece, a
fabricante está financiando com R$ 5 milhões pelos próximos cinco anos a estruturação de novos
sistemas de abastecimento que levam água tratada a outras comunidades rurais do semiárido
cearense.

Essa parceria já viabilizou a entrega de uma adutora de 9 mil metros em Cascavel (CE), beneficiando
diretamente 70 famílias de comunidades rurais e eliminando a dependência histórica de carros-pipa.
Já no município de Quixadá, região de estresse hídrico no estado, o projeto prevê a instalação de
mais de 9,3 mil metros de tubulação, dos quais mais de 7 mil metros de adutora já foram
executados. Esse ecossistema de parcerias da companhia já beneficia mais de 200 mil pessoas no
Norte e no Nordeste, atrelando investimentos à transformação social direta.

--

Alice Araújo

Área Privada

Cel.: (85) 98778-7696

As informações contidas e as anexadas a esta com

O custo da dependência: como a concentração de conhecimento eleva os riscos operacionais?

 

Por Marco Vonzodas 

Imagine que, amanhã, uma das pessoas mais experientes da empresa peça demissão. Quem saberia executar as atividades que estavam sob responsabilidade dela? Onde estão documentados os processos? Quem conhece as exceções, os atalhos e as decisões que nunca chegaram aos manuais? Se essas perguntas forem difíceis de responder, a organização pode estar diante de um problema maior do que a simples perda de um talento: a concentração de conhecimento em poucas pessoas. 

Um dos primeiros sinais de alerta de que a sua empresa está caminhando nesse sentido é, justamente, quando alguém se torna “indispensável” para tarefas que deveriam fazer parte da rotina. Se uma atividade não avança sem a aprovação de determinada pessoa, se decisões ficam estagnadas porque apenas alguns profissionais conhecem o processo, ou se informações críticas estão concentradas em poucas mãos, o problema não está em ter especialistas ou profissionais de referência, mas em permitir que o conhecimento necessário para o funcionamento do negócio fique restrito a eles. 

O sintoma costuma ficar ainda mais evidente nas férias, afastamentos ou desligamentos, quando a ausência de uma única pessoa transforma uma rotina simples em uma crise operacional, deixando claro que existe uma fragilidade estrutural. Afinal, se um time trava porque determinado profissional fica um período fora, o problema não está na ausência daquela pessoa, mas no modelo que permitiu que todo aquele conhecimento ficasse concentrado nela. 

Uma organização madura não deve precisar de heróis para funcionar, mas de processos documentados, informações acessíveis, responsabilidades compartilhadas e conhecimento disseminado entre as equipes. Caso contrário, cria-se uma espécie de castelo de cartas em que, enquanto todos os profissionais-chave estão disponíveis, a operação parece funcionar normalmente; porém, basta uma peça sair do lugar para que toda a estrutura fique ameaçada. 

Essa realidade está longe de ser pontual. Segundo uma pesquisa da Lucid, realizada em 2025, apenas 16% dos profissionais do conhecimento afirmam que os fluxos de trabalho de suas organizações são “extremamente bem documentados”. Além disso, apenas 4% disseram que nenhum dos workflows de suas equipes depende de conhecimento ligado a pessoas específicas. 

Mais do que revelar uma falha na forma como o conhecimento é compartilhado, essa concentração cria impactos concretos na operação, transformando-se em gargalos invisíveis: de processos que ficam mais lentos à queda na produtividade, decisões com baixa qualidade, retrabalho, atrasos e uma curva de reaprendizado que, muitas vezes, custa mais caro do que qualquer investimento prévio em gestão do conhecimento. 

A escalabilidade corporativa também fica prejudicada. Até porque toda expansão exige que o conhecimento seja replicado para novos profissionais, clientes, filiais e unidades de negócio. Entretanto, quando essa capacidade continua presa aos mesmos especialistas, cada nova demanda aumenta a sobrecarga sobre o grupo e limita o ritmo de crescimento. Isso também vale para a adoção de novas tecnologias, uma vez que, sem processos estruturados e conhecimento compartilhado, sistemas mais modernos não eliminam o gargalo, apenas tornam mais evidente onde ele está. 

Uma medida eficaz para romper esse ciclo, portanto, é distribuir o conhecimento por meio da capacitação contínua da equipe. Investir no desenvolvimento dos profissionais não apenas reduz a dependência de especialistas, mas também mostra ao time que a empresa está disposta a construir oportunidades reais de crescimento e carreira, fortalecendo o engajamento e a retenção de talentos. 

Ao mesmo tempo, uma equipe mais preparada ganha autonomia para tomar decisões e resolver problemas sem recorrer constantemente às mesmas pessoas, reduzindo a sobrecarga operacional da liderança. Com isso, o líder deixa de ser o ponto de apoio para cada dificuldade do dia a dia e passa a ter mais tempo para se dedicar à estratégia, ao crescimento e à inovação. 

Já está mais do que na hora de abandonar o mito de que compartilhar conhecimento é perder relevância. As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que transformam especialistas em multiplicadores, e o caminho para chegar a este resultado é prático, envolvendo o mapeamento dos processos críticos, a identificação dos pontos de dependência, a documentação das rotinas e a criação de mecanismos consistentes de treinamento e transferência. 

Comece pelas áreas mais sensíveis ao negócio e evolua de forma gradual, sem rupturas. Afinal, a democratização do conhecimento não acontece da noite para o dia, e cada processo documentado, cada colaborador capacitado e cada informação compartilhada contribuirá para a redução desse risco, fortalecendo, assim, a empresa para o futuro. 

Marco Vonzodas é Co-CEO da Okser. 

Sobre a Okser     
A Okser é uma consultoria especializada na implementação do SAP Business One. Com 17 anos de expertise, atendendo empresas em todo o território nacional, a empresa já soma mais de 2 mil projetos realizados e mais de 3 mil usuários. A organização vai além, criando soluções tecnológicas personalizadas para lidar com qualquer desafio, simplificando processos e garantindo maior segurança e eficiência operacional. 

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Na Bienal de São Paulo, “Helena Catarina, não faz cocô e tem dor de barriga” transforma constipação em terror e acerto de contas com a ditadura

 

Romance de estreia de Lucas Limão combina humor escatológico, sobrenatural e luto para investigar a herança de uma família marcada pela violência da ditadura militar

Com um título que já provoca estranhamento e curiosidade, Helena Catarina, não faz cocô e tem dor de barriga chega à Bienal do Livro de São Paulo como uma das apostas mais ousadas da editora orlando para 2026. O romance de Lucas Limão — que o autor define como “escatológico, comovente e profundamente humano” — acompanha a jornada de Helena Catarina, filha de um militar de alta patente, que, ao se mudar para uma casa próxima ao hospital onde o pai agoniza, descobre que o imóvel é assombrado por espíritos perversos. O castigo deles, no entanto, não é matá-la, mas algo muito mais cruel: impedi-la de fazer cocô.

Lucas Limão fará uma sessão de autógrafos no dia 12 de setembro, sábado, às 10h, no espaço da editora orlando, no estande Escreva, Garota!.

O que começa como uma tortura intestinal se transforma em uma investigação sobre o passado do pai e os porões mais sombrios da ditadura militar. À medida que os dias passam e a constipação se torna uma tortura insuportável, Helena busca ajuda em uma pombagira. O que começa como uma luta contra os fantasmas da casa logo se transforma em uma investigação sobre o passado do pai. As responsabilidades que ele tentou transmitir à filha e aqueles seres que a atormentam têm uma origem comum. E ela está enterrada nos porões mais sombrios da ditadura militar.

Escrito ao longo de dois anos, o livro nasceu do primeiro processo de luto vivido por Limão na vida adulta — a morte do avô. O autor explica a metáfora que estrutura toda a narrativa: “A dor de estar perdendo um ente querido em uma cama de hospital, vê-lo definhar, é tão solitário quanto um infindável prisão de ventre, as pessoas até entendem o que você está passando, e podem até estar ao seu lado, mas isso não faz você se sentir menos só.” A escatologia, para ele, não é gratuita: é a tradução visceral da desumanização vivida por quem acompanha um familiar em estado terminal.

A obra transita entre o terror sobrenatural e o horror real da história brasileira. Ao investigar a casa assombrada, Helena descobre que, durante a ditadura de 64, ali ocorreu um massacre em um terreiro de candomblé — e que seu próprio pai, o Major Tenente Coronel Afonso Catarina, foi o líder da operação. A trama expõe as engrenagens de uma organização golpista dentro das Forças Armadas, os Amarelistas, e coloca a protagonista diante de um dilema cruel: como amar alguém que cometeu atrocidades?

“Odiar não te proíbe de amar. E amar não te proíbe de odiar”, diz a pombagira que orienta Helena. “Você deve aceitar isso. E deve aceitar que não importa o certo e nem o errado quando se trata de amor e ódio.”

O livro também é uma reflexão sobre herança e culpa. Criada dentro dos rigores da caserna, Helena carrega no sangue um passado que não escolheu e que a transformou em algo que ela mesma tem dificuldade de reconhecer. Em uma das cenas mais impactantes, ela confessa aos amigos ter cometido um crime, sob a orientação do pai. “Fico pensando o que teria acontecido se ele tivesse me pedido para não fazer aquilo, o que teria acontecido com a minha vida.”

A religiosidade de matriz africana e indígena ocupa um lugar central na narrativa. Helena encontra acolhimento e respostas em uma casa de timbanda, onde uma pombagira a ajuda a expelir não apenas o que seu intestino retém, mas também o peso de uma herança feita de violência. O autor, que se identifica como umbandista, afirma que a obra “traz elementos das religiões de matriz africana e indígena brasileira, e coloca Helena para confrontar os paradigmas militares com os destas religiões”. A música também é personagem: canções de Gal Costa, Rita Lee, Belchior, Ave Sangria e Tião Carvalho pontuam a trama e ajudam a construir o estado emocional da protagonista.

“Por trás desse título que é, no mínimo, ‘peculiar’, há uma história que é, sim, em partes engraçada, mas também comovente, sobre esses sentimentos conflituosos nas relações humanas”, escreve Ramon Guilherme Gomes no prefácio. “Lucas tem esse dom de observar e encontrar beleza tanto no banal do cotidiano quanto no fantástico. Além disso, ele possui uma das habilidades que mais anseio: a de ressignificar sentimentos em momentos difíceis para criar algo belo.”

Com uma protagonista complexa, o romance se dirige a leitores entre 25 e 35 anos, mas sua potência ultrapassa qualquer recorte etário. É uma história sobre o que herdamos, o que escolhemos carregar e o que, finalmente, conseguimos expelir.

Sobre o autor

Lucas Limão nasceu em São Paulo, capital, e aos 27 anos acumula uma trajetória tão diversa quanto sua escrita. Já foi motorista de uma oficina de tratores, repórter televisivo de um programa sobre a vida no campo, jornalista de economia e assistente de reportagem em um blog de economia. Aos 19 anos publicou seu primeiro livro, infantil, e atualmente trabalha como assessor de imprensa e repórter.

Formado em Comunicação Visual pela Etec Tiquatira, ele se define como alguém que “gosta de dar corda para os doidinhos que vêm puxar papo na rua”, hábito que alimenta sua observação do mundo e sua escrita. Não é cristão, mas seu personagem bíblico preferido é Jonas, “pois ele morou dentro de uma baleia”.

Sobre a orlando

A editora orlando, fundada pelos jornalistas Karol Lopes, Marcela Güther e Vincent Sesering (também sócios da agência de comunicação literária com.tato), nasceu para dar voz a escritores independentes com qualidade e profissionalismo. Com o lema “Histórias que desafiam o tempo”, oferece serviços completos de edição, revisão, design e divulgação, além de catálogos organizados em selos específicos: ziguezague (infantil), dobradura (poesia), espiral (ficção) e brecha (não ficção). Mais que publicar livros, aposta em estratégias de visibilidade para conectar autores e leitores.

Adquira no site da editora orlando:
https://editoraorlando.com.br/produto/helena-catarina/

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com.tato – curadoria de comunicação
Jornalistas responsáveis: Karoline Lopes e Marcela Güther
Contato para atendimento: laura@comtato.co ou (11) 9 9900-1682

Interdição de 12 igrejas em Salvador acende alerta para manutenção preventiva das edificações

 

Interdição de 12 igrejas em Salvador acende alerta para manutenção preventiva das edificações

Para o Crea-BA, inspeções periódicas, planejamento e responsabilidade técnica podem impedir que manifestações patológicas evoluam até situações de risco

A interdição de 12 igrejas em Salvador entre 2025 e 2026, após vistorias apontarem risco alto ou muito alto, acendeu um alerta para a importância da inspeção e da manutenção preventiva das edificações. Segundo a Defesa Civil de Salvador (Codesal), foram identificadas nos templos manifestações patológicas graves, como deterioração de estruturas de madeira das coberturas e dos assoalhos, oxidação de ferragens, infiltrações generalizadas, fissuras e rachaduras nas alvenarias.

Entre os imóveis interditados está a Igreja de São Miguel, no Centro Histórico. Tombado pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (Iphan) desde 1938, o templo apresenta desabamento parcial do telhado sobre a capela-mor, madeiras apodrecidas, infestação de cupins, infiltrações, instalações elétricas precárias e aberturas na cobertura, conforme informações do Ministério Público Federal (MPF).

Em 14 de agosto, o MPF ajuizou uma ação civil pública e pediu à Justiça Federal a adoção de medidas urgentes. Entre as solicitações estão o isolamento da área de risco pelo município em até 15 dias e o início das intervenções emergenciais em até 30 dias. Os prazos integram os pedidos apresentados pelo órgão e dependem de decisão judicial.

Para o engenheiro civil e vice-presidente do Conselho Regional de Engenharia e Agronomia da Bahia (Crea-BA), André Tavares, a situação demonstra que a manutenção não pode ser adiada até que a edificação apresente risco aos usuários.

“A ausência de manutenção também é uma decisão, e normalmente uma decisão que aumenta o custo e o risco no futuro. Quando os sinais são identificados precocemente, muitas intervenções podem ser simples e de menor custo. Quando o problema é ignorado por anos, uma infiltração pode atingir elementos de madeira, uma corrosão pode comprometer uma ligação e uma deterioração localizada pode evoluir para uma situação de risco”, afirma.

O coordenador do Programa Jovem Engenheiro do Crea-BA, engenheiro civil Gildeon Oliveira de Sena, explica que fissuras, rachaduras, infiltrações, deformações e deteriorações devem ser entendidas como indícios de processos que precisam ser investigados. Nenhuma dessas manifestações, isoladamente, é suficiente para determinar o nível de risco do imóvel.

“O que exige avaliação imediata são manifestações que estejam evoluindo, acompanhadas de deformações, perda significativa de material ou qualquer indício de comprometimento de elementos estruturais. Nesses casos, o caminho não é simplesmente reparar o que está aparente. É necessário realizar uma avaliação técnica para identificar a causa, dimensionar o risco e definir a intervenção adequada. A manifestação patológica é o sintoma e o trabalho da engenharia é descobrir a doença”, explica Gildeon.

Nas estruturas de madeira, devem ser observados sinais de apodrecimento, deformações e ataque de organismos, como cupins. As infiltrações podem estar associadas a falhas na impermeabilização ou na cobertura e contribuir para a deterioração de outros elementos. No concreto armado, a presença contínua de umidade pode favorecer a corrosão das armaduras e, com a evolução do processo, afetar o desempenho e a segurança da construção.

De acordo com Gildeon, as inspeções periódicas permitem identificar esses problemas ainda em estágio inicial, compreender suas causas e programar as intervenções antes que a degradação avance. Um plano de manutenção deve definir os elementos que precisam ser inspecionados, a frequência das verificações e as medidas necessárias para conservar a edificação.

“Em uma edificação de uso coletivo, como é o caso das igrejas, a manutenção deixa de ser apenas uma questão patrimonial e passa a ser também uma questão de segurança dos usuários. Além de preservar o imóvel, a manutenção preventiva reduz custos e aumenta a vida útil da edificação”, acrescenta.

Atuação técnica e responsabilidade profissional

O Crea-BA acompanha os desdobramentos relacionados à Igreja de São Miguel. Dentro de suas atribuições, cabe ao Conselho fiscalizar o exercício profissional e verificar se os serviços de engenharia são executados por profissionais legalmente habilitados e com a respectiva responsabilidade técnica.

Essa fiscalização poderá abranger serviços como inspeções prediais, avaliações da segurança estrutural, levantamento das manifestações patológicas, ensaios, escoramentos, estabilizações emergenciais, projetos de recuperação ou reforço estrutural, recuperação de coberturas, instalações elétricas e acompanhamento da execução.

O Conselho também buscará identificar os profissionais e as empresas responsáveis pelos serviços já realizados e pelas futuras intervenções, verificando a existência das respectivas Anotações de Responsabilidade Técnica (ARTs) e a compatibilidade das atividades com as atribuições profissionais dos responsáveis.

André Tavares ressalta que uma vistoria emergencial não substitui um diagnóstico técnico completo. A observação visual pode identificar sinais de alerta, mas a definição das causas, da extensão dos danos e dos riscos pode exigir inspeções, ensaios e investigações complementares.

“Todos esses serviços devem ser realizados por profissionais habilitados e acompanhados da respectiva ART, porque ela estabelece formalmente a responsabilidade técnica pelo trabalho realizado. Em uma situação de emergência, isso é ainda mais importante: é preciso que exista um profissional responsável, que faça o diagnóstico, especifique a solução e acompanhe tecnicamente a execução”, explica.

Por se tratar de um imóvel tombado, as intervenções na Igreja de São Miguel também precisam observar as exigências dos órgãos de preservação. Segundo André, a definição das medidas deve conciliar segurança, desempenho e preservação das características históricas e arquitetônicas, o que pode demandar uma equipe multidisciplinar formada por profissionais da engenharia, arquitetura e restauração.

Além da fiscalização, o vice-presidente defende a articulação entre os órgãos públicos, o responsável pelo imóvel e os profissionais envolvidos. “A prioridade deve ser a segurança das pessoas e a estabilização e preservação do patrimônio. O caso das igrejas históricas de Salvador deve servir como alerta: preservar patrimônio não significa apenas restaurá-lo quando ele chega a uma situação crítica. Preservação começa com inspeção, manutenção, responsabilidade técnica e planejamento”, conclui.

Capacita Jovem aborda patologia das construções

O tema será discutido nesta quinta-feira (27), às 19h30, durante a segunda edição do Capacita Jovem, promovido pelo Programa Jovem Engenheiro do Crea-BA. A transmissão será realizada pelo canal do Conselho no YouTube, com participação gratuita.

Conduzida por Gildeon Oliveira de Sena, a atividade apresentará princípios da engenharia diagnóstica, com orientações sobre observação da edificação, identificação de manifestações patológicas, levantamento de informações, investigação das causas e elaboração de diagnósticos que subsidiem as decisões técnicas.

“A proposta é mostrar que patologia das construções não é simplesmente aprender a identificar uma fissura, uma infiltração ou uma corrosão. É aprender a investigar o problema, entender suas causas, avaliar suas consequências e propor soluções tecnicamente adequadas”, afirma Gildeon.

A capacitação também abordará as possibilidades de atuação profissional na área. Segundo o coordenador, esse trabalho exige conhecimento das normas, capacidade de investigação, responsabilidade técnica e decisões fundamentadas em evidências.

SERVIÇO

O quê: Capacita Jovem — live sobre patologia das construções
Quando: quinta-feira, 27 de agosto
Horário: 19h30
Onde: canal do Crea-BA no YouTube
Inscrições: gratuitas, pela plataforma Sympla
Link: https://www.sympla.com.br/evento-online/capacita-jovem-patologia-das-construcoes-um-mercado-para-o-jovem-engenheiro/3546984

 

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Camila Fiúza | Apex Conteúdo 

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Expansão do etanol de cereais abre fronteiras para milho e sorgo no Brasil

 

Expansão do etanol de cereais abre fronteiras para milho e sorgo no Brasil

Como projetos em desenvolvimento, indústria também avança para regiões como o MATOPIBA e pode estimular novas cadeias produtivas no Brasil e no exterior

A expansão do etanol produzido a partir de cereais começa a desenhar uma nova geografia para a indústria de biocombustíveis no Brasil. Depois de se consolidar principalmente em regiões com grande disponibilidade de milho, como Mato Grosso, o setor passa a avançar para novas fronteiras agrícolas, aproximando as usinas de áreas com potencial de crescimento na produção de grãos e abrindo espaço para matérias-primas alternativas, especialmente o sorgo.

Estima-se que o País possui atualmente 29 usinas de etanol de milho em operação, com capacidade para processar aproximadamente 20,9 milhões de toneladas de milho por ano e produzir cerca de 10,6 bilhões de litros de etanol. A expansão, entretanto, deve continuar, levantamentos setoriais de 2026 apontam 27 novos projetos em desenvolvimento para os próximos anos.

Segundo Enilson Nogueira, engenheiro agrônomo e consultor de mercado da Céleres, a origem do etanol de milho está diretamente ligada à necessidade de reduzir os impactos da logística sobre o preço do grão. “O etanol de milho surgiu como uma estratégia de agregação de valor ao cereal produzido localmente. Em vez de simplesmente exportar o grão, passou-se a transformá-lo em etanol, fortalecendo as cadeias produtivas internas e criando novas oportunidades econômicas na própria região”, explica.

O modelo ganhou força inicialmente no interior de Mato Grosso, em regiões como Campo Novo do Parecis, e posteriormente avançou para o eixo da BR-163, onde estão algumas das maiores unidades produtoras do país. A instalação das usinas permitiu transformar parte do excedente de milho da segunda safra em combustível, reduzindo a necessidade de transportar grandes volumes do cereal para outros mercados.

Além da agregação de valor, a proximidade com os centros consumidores também se tornou uma vantagem competitiva. Regiões do Centro-Oeste e do Centro-Norte, que anteriormente dependiam do etanol produzido em estados como São Paulo, Goiás e Minas Gerais, passaram a contar com oferta mais próxima. “O ganho de eficiência industrial ampliou ainda mais a competitividade. Atualmente, o etanol produzido em Mato Grosso chega, por exemplo, ao mercado paulista e disputa espaço diretamente com o combustível produzido a partir da cana-de-açúcar”, destacou o consultor.

Raio-x do MATOPIBA

Com a consolidação do modelo em MT e a busca por novas fontes de matéria-prima, a indústria começa a olhar para regiões que ainda apresentam espaço para expansão da produção de cereais. O MATOPIBA, formado por Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia, ganha destaque nesse cenário. A Bahia já conta com uma usina em operação, enquanto o Maranhão também passou a integrar o movimento de expansão do etanol de cereais.

Para Nogueira, a dinâmica dessas novas fronteiras é diferente daquela observada nas regiões mais tradicionais do Centro-Oeste. Em determinados locais, as condições climáticas e a maior instabilidade da janela de plantio tornam mais arriscado apostar exclusivamente no milho de segunda safra.

É justamente nesse ambiente que o sorgo pode ganhar espaço. “O MATOPIBA reúne dois fatores importantes: demanda industrial e um calendário produtivo mais arriscado. Nesse cenário, o sorgo se encaixa muito bem”, afirma.

Além de apresentar maior tolerância a condições de déficit hídrico e altas temperaturas, o sorgo pode ser processado utilizando uma lógica industrial semelhante à do milho. Discussões técnicas e estudos recentes indicam que o cereal pode apresentar rendimento de etanol próximo ao do cereal por tonelada, com ajustes no processo industrial, enquanto os coprodutos resultantes também apresentam características adequadas para utilização na nutrição animal.

O especialista acrescenta ainda que o mesmo raciocínio pode ser aplicado ao Vale do Araguaia, no leste de Mato Grosso, especialmente em áreas entre Água Boa e Querência. Enquanto regiões como Campo Novo do Parecis, Lucas do Rio Verde, Sinop e Sorriso possuem uma cadeia de milho consolidada, com mercado e formação de preços bem estruturados, o leste do estado apresenta características mais próximas às novas fronteiras agrícolas.

Nessas áreas, o sorgo pode funcionar como alternativa para produtores que enfrentam maior risco climático e dificuldades para estabelecer uma segunda safra de milho dentro da janela ideal.

Uma indústria que vai além do etanol

Outro fator que contribuiu para a consolidação do modelo foi o aproveitamento dos coprodutos. O DDG (grãos secos de destilaria) passou a ter papel relevante na composição da receita das usinas e na integração com outras cadeias do agronegócio.

Dependendo do modelo de negócio, os coprodutos podem representar entre 20% e 30% da receita das unidades, além de serem utilizados na alimentação de bovinos, aves e suínos. “O DDG passou a integrar de forma muito direta outras cadeias do agronegócio. A usina compra o milho, produz etanol e DDG, e esse coproduto é utilizado na alimentação de bovinos, aves e suínos da própria região. Criou-se uma verdadeira engrenagem de economia circular, que fortalece a economia regional e agrega valor ao milho produzido localmente”, destaca Nogueira.

Esse modelo ajuda a explicar por que a instalação de uma usina pode provocar efeitos que vão além da indústria de biocombustíveis. Ao criar um mercado consumidor local para os grãos, a planta também pode estimular investimentos na produção agrícola, melhorar a estrutura de comercialização e fortalecer atividades pecuárias que utilizam os coprodutos.

Nova era do etanol de cereais

A mudança de perspectiva é estratégica para a indústria. Como o processo de produção utiliza o amido dos grãos, as usinas podem trabalhar com diferentes matérias-primas, desde que sejam adequadas ao processo industrial.

Isso permite pensar em uma nova geração de unidades mais flexíveis, capazes de ajustar o mix de matérias-primas de acordo com preço, disponibilidade regional, produtividade, condições climáticas e logística. “O mais adequado hoje é falar em etanol de cereais. Seja milho, trigo ou sorgo, todos possuem amido e podem ser utilizados para a produção de etanol e de coprodutos. A indústria ganha flexibilidade e pode adaptar sua matéria-prima às características de cada região”, ressalta o consultor.

Na prática, isso abre espaço para um novo conceito: a transformação das atuais usinas de etanol de milho em biorrefinarias de grãos, capazes de trabalhar com diferentes cereais de acordo com a oferta regional. “Hoje, o sorgo reúne dois fatores importantes: produtividade e margem. Para a indústria, é uma matéria-prima competitiva, principalmente em regiões onde seu preço tende a ser inferior ao do milho. E, para o produtor, pode representar uma alternativa interessante justamente onde o risco de estabelecer uma segunda safra de milho é maior”, conclui Nogueira.

 

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Kassi Bonissoni
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IA sem criatividade humana: respostas perfeitas para os problemas errados

 

IA sem criatividade humana: respostas perfeitas para os problemas errados

* por Thais Trapp e Gustavo Hansel

O mercado global de tecnologia enfrenta um paradoxo de maturidade. Após o ciclo de investimentos de 2024 e 2025, período em que o mercado brasileiro de TI cresceu 18,5% e movimentou US$ 67,8 bilhões, o panorama atual é de desaceleração, com expectativa de crescimento de 5,3%, segundo o Banco Central. Dados da Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes) confirmam o diagnóstico de que, passado o boom inicial da Inteligência Artificial, as empresas de TI precisam, mais do que nunca, extrapolar o hype. Na névoa dessa transição, a velha cartilha corporativa perdeu a validade. 

É aqui que a liderança de tecnologia e o marketing precisam mudar de patamar. Conduzir o go-to-market exige um radar estratégico de alta precisão. Em um ambiente sufocado pelo excesso de dados, a sobrevivência das organizações depende da capacidade de mapear os White Spaces onde residem as necessidades latentes e ainda não satisfeitas dos clientes.

Nessa busca minuciosa, a Inteligência Artificial é o motor de descoberta. Ao cruzar volumes massivos de dados comportamentais em tempo real, a IA atua como um super-radar, iluminando pontos cegos do mercado. Essa capacidade ganha escala e profundidade inéditas com a ascensão da IA Agêntica, que substitui tarefas isoladas por fluxos autônomos de exploração.

No entanto, essa engrenagem só ganha tração e propósito quando direcionada pela criatividade humana, o elemento mais insubstituível desse ecossistema. A IA Agêntica pode multiplicar as frentes de busca e gerar caminhos matemáticos infinitos, mas carece de repertório para sentir a temperatura cultural, compreender a ironia, a empatia e a dor genuína do cliente. O ecossistema automatizado aponta as coordenadas dos espaços em branco, mas é a sensibilidade humana que traduz esses vazios em narrativas de valor real. Sem o filtro crítico da liderança, o uso isolado da tecnologia corre o risco de produzir apenas respostas matematicamente perfeitas para problemas que ninguém quer resolver.

A visão linear que posicionava o marketing no estágio final da cadeia, como responsável por empacotar o que a tecnologia desenvolveu, faliu. A criatividade aplicada ao negócio deve atuar na gênese da estratégia. Os White Spaces representam lacunas de valor que as grandes operações consolidadas, pela lentidão de sua escala, não conseguem preencher. Capturar esses territórios é a chave para abrir novas frentes de receita e antecipar ameaças competitivas.

Disputar a atenção do consumidor nos canais tradicionais de aquisição, hoje saturados e homogêneos, é uma estratégia de retornos decrescentes. O verdadeiro protagonismo surge ao desenhar ofertas de valor inéditas para nichos específicos, onde a reputação e a confiança são construídas de maneira sólida. Ao resolver problemas reais com originalidade, o marketing reassume seu papel mais nobre, que é o de questionar o status quo e atuar como um criador ativo do futuro.

Dominar essa disciplina exige método, priorização estratégica e a coragem de assumir riscos calculados através de prototipações rápidas e de orquestrar a sensibilidade humana com a capacidade analítica das novas tecnologias. A automação processa dados e gera eficiência, mas o julgamento contextual e a responsabilidade de negócios continuam sendo prerrogativas humanas. No final do dia, a tecnologia sempre entregará respostas exatas. Mas cabe a nós garantir que não estejamos respondendo aos problemas errados, transformando a incerteza do mercado em diferenciação e crescimento real.

* Thais Trapp é CMO da Nava e Gustavo Hansel CEO da GH BrandTech

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Anna Mattos
anna.mattos@rpmacomunicacao.com.br
(11) 9424-7680