MEDIÇÃO DE TERRA
MEDIÇÃO DE TERRAS
sábado, 26 de setembro de 2026
delaware e Marvin fecham parceria estratégica para conectar agronegócio aos mercados globais
Aliança integra gestão operacional, inteligência da cadeia de suprimentos e dados geoespaciais aos requisitos de exportação e às exigências regulatórias internacionais
Com o objetivo de agregar parceiros que entreguem soluções alinhadas às reais necessidades do mercado, a delaware, consultoria internacional de tecnologia focada em arquitetura de sistemas e transformação digital, e a Marvin, especialista em inteligência preditiva para cadeias de suprimentos globais, anunciam uma aliança com foco em atender o agronegócio. A união visa entregar uma arquitetura integrada de gestão, inteligência, rastreabilidade e compliance conectando a operação interna das companhias às exigências regulatórias, logísticas e comerciais do mercado global.
A parceria surgiu a partir de um desafio recorrente identificado em grandes empresas dos setores de base territorial e logística: organizações com operações internas estruturadas, da produção ao processamento e à gestão corporativa, mas que enfrentam desafios crescentes além de seus próprios limites operacionais, como rastreabilidade da cadeia de suprimentos, conformidade em múltiplos níveis de fornecedores, requisitos regulatórios, logística de exportação e comércio internacional.
A delaware já possui sólida experiência no agronegócio, atuando na digitalização do core das companhias por meio de tecnologias SAP e produtos próprios para o setor. Essa atuação contempla a jornada “dentro da porteira”, conectando processos como gestão financeira, produção, estoques, originação e contratos. A Marvin amplia essa arquitetura para o “fora da porteira”, conectando os dados da operação à cadeia de suprimentos, à inteligência geoespacial, aos requisitos regulatórios, à logística internacional e ao acesso aos mercados globais.
Nesse sentido, a cooperação prevê que os sistemas de gestão, controle e originação implementados pela delaware, baseados no ERP SAP e em ofertas próprias, como Agricore, Yard e gestão de contratos, passem a atuar como a fonte única da verdade dos dados operacionais do cliente.
A partir desses dados, a Marvin utiliza agentes de Inteligência Artificial e inteligência geoespacial para cruzar informações operacionais, dados de fornecedores e informações da cadeia de suprimentos com regulamentações internacionais e dados territoriais. Com isso, a plataforma apoia a validação da elegibilidade de fornecedores em diferentes níveis da cadeia, a verificação de requisitos socioambientais e a geração das evidências necessárias para exportação e auditorias.
O acordo está estruturado em três pilares. O primeiro é construir um fluxo completo do campo ao porto, conectando informações de produção, gestão e logística. O segundo busca fortalecer a presença dos clientes em mercados internacionais cada vez mais exigentes em sustentabilidade e origem comprovada, a exemplo da EUDR, regulamentação da União Europeia voltada à prevenção da entrada de produtos associados ao desmatamento no mercado europeu. Por fim, a iniciativa busca utilizar IA para automatizar processos de compliance e comércio exterior, reduzindo atividades manuais, complexidade e riscos operacionais.
Para os clientes, a integração busca gerar impactos que vão além da eficiência operacional. A automação de verificações e documentos pode reduzir gargalos que resultam em atrasos, rejeição de cargas ou custos adicionais, enquanto a rastreabilidade de ponta a ponta transforma dados operacionais em evidências verificáveis de origem e conformidade. Com processos mais ágeis e informações consolidadas, a solução também pode contribuir para acelerar operações comerciais e ampliar o acesso a mercados internacionais.
Segundo Javier Rivas, Head de Portfólio da delaware, a parceria reforça a atuação da consultoria no segmento. “Para nós, agregar mais um parceiro ao nosso ecossistema consolida nossa presença em um mercado onde temos feito fortes investimentos, conquistado diversos clientes e estruturado importantes casos de sucesso. A aliança materializa nossa abordagem de entrega ponta a ponta, aliando a especialidade de ambas as empresas para atender o negócio dos clientes”.
Compartilhando o mesmo sentimento está Eliel Schimidt, Diretor da Marvin. “A parceria com a delaware conecta a gestão da operação à inteligência sobre toda a cadeia de suprimentos. Ao integrar dados operacionais, geoespaciais e regulatórios, podemos ajudar as empresas a ganhar visibilidade, reduzir riscos e tomar decisões mais inteligentes para acessar mercados globais”.
A oferta conjunta é direcionada a cinco verticais prioritárias: Grãos (soja e milho), Biocombustíveis, Papel & Celulose, Açúcar & Etanol e Café. Entre os desafios endereçados estão o gerenciamento de fornecedores indiretos, a baixa visibilidade sobre diferentes níveis da cadeia, o onboarding simplificado de parceiros, desde a ponta produtiva até o desembaraço da carga no exterior e à exportação.
A estratégia de mercado já está em andamento em contas selecionadas da base de ambas as companhias. A meta é escalar a operação à partir de 2026, convertendo projetos e oportunidades em andamento em implementações comerciais de longo prazo e ampliando a oferta conforme cresce a demanda por inteligência da cadeia de suprimentos, rastreabilidade, compliance e automação baseada em Inteligência Artificial”.
A delaware conta com mais de 20 anos de experiência em consultorias, implementações, sustentações e inovações tecnológicas em diversos setores. Com presença em mais de 20 países e origem na Bélgica, a empresa conta com mais de 5 mil profissionais que atuam na orientação dos clientes, através da transformação de seus negócios, oferecendo soluções end-to-end focadas em criar valor e inovar, incluindo desenvolvimento, inovação e implementação de tecnologias avançadas. Para mais informações, siga a delaware Brasil nas redes sociais: LinkedIn, Instagram e Facebook.
A Marvin é uma empresa de tecnologia que combina Inteligência Artificial e dados geoespaciais para transformar informações de operações, fornecedores e territórios em inteligência para cadeias de suprimentos globais. Sua plataforma amplia a visibilidade da cadeia, automatiza processos de rastreabilidade e compliance, gera evidências verificáveis de origem e conformidade e apoia a otimização logística, ajudando empresas a reduzir riscos, proteger margens e acelerar o acesso a mercados internacionais.
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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br |
Regulamentação da Reforma Tributária extingue imposto oculto e detalha carga real ao consumidor no cupom fiscal
Regulamentação da Reforma Tributária extingue imposto oculto e detalha carga real ao consumidor no cupom fiscal
Com a implementação do IVA Dual (IBS e CBS), o modelo de tributação "por dentro" chega ao fim. Especialista da UniCesumar explica que mudança encerra o efeito cascata e permitirá que o cidadão saiba exatamente, em reais, quanto paga de tributo na compra de produtos e serviços
No Brasil, o consumidor adquire produtos sem saber exatamente qual fatia do preço é destinada ao pagamento de tributos. Essa prática, que gera uma "tributação invisível", ocorre porque impostos como ICMS, PIS e COFINS são calculados "por dentro" (embutidos no próprio preço), enquanto outros, como o IPI e ISS, somam-se ao custo final, acumulando-se ao longo da cadeia de produção e distribuição.
"Atualmente, o consumidor final encontra-se em posição de vulnerabilidade, sendo compelido a suportar cobranças pouco transparentes, sem acesso a um direito fundamental de conhecer de forma clara, precisa e objetiva qual parcela do valor total pago é destinada ao governo", explica Carla Rosário, professora da pós-graduação em Contabilidade, Finanças e Tributos da UniCesumar.
Na prática, ao comprar um pacote de arroz de 5 kg por R$ 25,00, a estrutura tributária atual embute, em média, R$ 4,30 em impostos (uma fatia de 17,2%). O restante, R$ 20,70, é utilizado para cobrir o custo real do alimento, as despesas operacionais e a margem de lucro da empresa.
Como funciona o IVA Dual e a eliminação do "efeito cascata"
A Reforma Tributária altera a lógica de cobrança por meio do Imposto sobre Valor Agregado (IVA) Dual. Para simplificar o sistema, os impostos atuais sobre o consumo serão unificados em dois novos tributos: a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços), de competência federal, que entra no lugar do PIS e da Cofins; e o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços), compartilhado entre estados e municípios, que substitui o ICMS e o ISS. Adicionalmente, o IPI terá suas alíquotas amplamente zeradas, abrindo espaço para o novo Imposto Seletivo.
A principal mudança técnica que afeta o bolso do consumidor é o fim da cumulatividade, o chamado "efeito cascata" (a cobrança de imposto sobre imposto). "A eliminação desse efeito decorre do fato de o IVA Dual adotar a não cumulatividade plena, segundo a qual o tributo incide apenas sobre o valor efetivamente agregado por cada empresa ao produto ou serviço", detalha a professora.
A especialista alerta, contudo, que a unificação não significa necessariamente pagar menos impostos. "A diferença está em separar o valor total pago da forma como ele é cobrado. O novo modelo unificado não reduz o total arrecadado, mas elimina a burocracia oculta que encarece os produtos de forma invisível e que impacta o consumidor final", esclarece.
O que muda visualmente no cupom fiscal
A transparência chegará às notas fiscais de forma gradual, acompanhando um calendário de transição definido pela Receita Federal e pelo Comitê Gestor do IBS. Documentos como a Nota Fiscal de Consumidor Eletrônica (NFC-e) passarão a discriminar detalhadamente, em valores monetários (reais), o montante exato correspondente à CBS e ao IBS calculados na operação.
“O cronograma varia conforme o regime tributário da empresa. Em 3 de agosto de 2026, iniciou-se a exigência de preenchimento dos campos de IBS e CBS para as empresas enquadradas no regime normal (Lucro Real e Lucro Presumido). Para os empreendimentos optantes pelo Simples Nacional, a adaptação e a obrigatoriedade de emissão passam a valer a partir de 1º de janeiro de 2027”, complementa Rosário.
Cidadania fiscal e a exigência de fiscalização
Ao ver o valor exato de impostos impresso no cupom fiscal, a relação do brasileiro com o consumo e com a gestão pública tende a mudar, consolidando a chamada cidadania fiscal, conforme estabelecido pela Emenda Constitucional nº 132/2023. "Quando o valor exato em reais e a alíquota correspondente são destacados na nota, os tributos deixam de ser um custo invisível. Esse conhecimento permite ao contribuinte compreender o impacto dos tributos em seu cotidiano, estimulando o exercício do controle social, a busca por contrapartidas mais consistentes do Estado e a cobrança por maior responsabilidade da classe política", afirma a docente da UniCesumar.
Para garantir que essa transparência não sofra distorções na prática, a professora reforça que o novo ecossistema requer auditoria rigorosa e valorização técnica. "As leis complementares precisam estabelecer garantias rígidas. Sem uma máquina pública devidamente estruturada, com o aumento de auditores fiscais e o reconhecimento dos profissionais da Contabilidade, a transparência fiscal corre o risco de se reduzir a uma ficção com prejuízo direto ao cidadão", conclui.
Sobre a UniCesumar
Com mais de 35 anos no mercado educacional e desde 2022 como uma das marcas integradas ao grupo Vitru Educação, a UniCesumar conta com uma comunidade de cerca de 500 mil alunos. Atualmente, possui uma robusta estrutura de Educação a Distância (EAD), com mais de 1,3 mil polos espalhados por todas as regiões do país, além de três unidades internacionais, localizadas em Dubai (Emirados Árabes) e Genebra (Suíça). No ensino presencial, destaca-se o curso de Medicina, oferecido nos campi de Maringá (PR) e Corumbá (MS), juntamente a outros três campi, localizados em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa (PR). Como um dos dez maiores grupos educacionais privados do Brasil, a UniCesumar oferece portfólio diversificado, com 350 cursos, abrangendo graduação, pós-graduação, técnicos, profissionalizantes, mestrado e doutorado. Sua missão é promover o acesso à educação de qualidade e contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos, preparando-os para os desafios do mercado de trabalho.
Contatos para imprensa:
E-mail: vitru@webershandwick.com
Priscilla Poubel – priscilla.poubel@omc.com | Telefone: (21) 9 8351-0185
Paulo Lima – paulo.lima1@omc.com | Telefone: (11) 9 8398-6996
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Liderança ambidestra: como garantir a longevidade corporativa?
Por Thiago Gaudencio
Como uma empresa pode continuar excelente no presente, sem se tornar irrelevante no futuro? Essa, talvez, seja uma das perguntas mais difíceis para os líderes de hoje. Afinal, inovar exige espaço para experimentar, enquanto operar um negócio exige disciplina, foco e previsibilidade. Conciliar essas visões é o que torna a ambidestria uma competência cada vez mais estratégica para a sobrevivência e a longevidade das organizações - algo que não pode ficar de fora das competências necessárias para todos que assumirão essa responsabilidade.
Em teoria, a ambidestria pode ser entendida como a capacidade de o líder olhar para o presente e o futuro, sem deixar de vislumbrar o passado. A curto prazo, significa garantir a execução, acompanhar resultados e assegurar que a empresa avance em direção aos objetivos estabelecidos — sejam eles mensais, semestrais ou anuais. Isso, ao mesmo tempo em que dê atenção ao futuro, identificando novas oportunidades, antecipando mudanças e criando condições para que a organização se adapte e se reinvente diante de novos ciclos de mercado.
Por que isso importa? Pois, cada vez mais, notamos dificuldades crescentes de as organizações permanecerem relevantes diante de um cenário marcado por mudanças tecnológicas, novos modelos de negócio e transformações no comportamento dos consumidores. Um levantamento da Innosight comprova isso: segundo seus dados, o tempo médio de permanência de uma companhia no S&P 500, que chegou a cerca de 30 anos nas décadas de 1970 e 1980, caiu para menos de 20 anos nas projeções mais recentes. Em março deste ano, outra análise do Apollo estimou essa permanência média em apenas 15 anos.
A própria pandemia, inclusive, reforçou essa percepção de forma particularmente clara. Ela ensinou ao mercado que o próximo grande desafio de uma empresa não necessariamente terá a mesma natureza do anterior — e, portanto, repetir uma receita que funcionou no passado, não é garantia de sucesso no futuro. Organizações que permaneceram excessivamente presas a modelos, processos e certezas já conhecidas tiveram mais dificuldade para responder às mudanças abruptas daquele período.
Em contrapartida, aquelas que demonstraram maior abertura para rever estratégias, testar novas alternativas e se adaptar rapidamente, conseguiram atravessar melhor a turbulência e, em alguns casos, encontrar novas oportunidades de crescimento. A lição que permanece é simples, mas estratégica: não basta fazer bem aquilo que trouxe a empresa até aqui; é preciso estar preparado para mudar antes que o próximo ciclo obrigue a fazê-lo, sem que a empresa esteja preparada.
Isso porque olhar para o futuro não significa, apenas, projetar como melhorar aquilo que a empresa já faz hoje, mas também questionar se existe algo completamente diferente que poderia ser feito. É o exercício de sair da lógica incremental e, em alguns momentos, começar do zero: identificar necessidades ainda não atendidas, enxergar pontos cegos do mercado e imaginar novas formas de gerar valor.
É como se pensássemos, por exemplo, em um time de futebol: uma equipe pode ter um esquema tático que funciona, mas será que precisa, necessariamente, jogar da mesma maneira em todas as partidas? Rearranjar as peças, mudar a estratégia, experimentar uma nova formação ou surpreender o adversário pode ser justamente o que fará diferença. Nas empresas, a lógica é semelhante: a eficiência mantém o jogo em andamento, enquanto a inovação pode mudar o resultado.
O varejo é outro bom exemplo, um setor que convive com gigantes digitais que construíram modelos altamente escaláveis, empresas físicas que encontraram formas de permanecer relevantes, e organizações que tentam combinar os dois mundos. Não existe uma única receita para o sucesso — e é justamente aí que a ambidestria se torna importante, fazendo com que o líder precise olhar para aquilo que o mercado já faz, mas também os pontos cegos que podem esconder oportunidades importantes para quem estiver disposto a sair da caixa e questionar padrões estabelecidos.
Dividir e equilibrar essa agenda não é algo simples, mas que pode ser favorecido, sobretudo, com a construção de um bom time. Um líder ambidestro não precisa estar em todas as decisões operacionais, mas precisa de uma equipe engajada, preparada e alinhada à mesma visão de futuro. Quando compartilham essa direção e possuem autonomia para executar, o líder deixa de ser o único responsável por fazer a operação acontecer, e ganha espaço para se dedicar a responsabilidades como antecipar movimentos, questionar certezas e identificar novas oportunidades.
No fim, a ambidestria profissional é sobre equilibrar presente e futuro, sem perder de vista os aprendizados do passado, conciliando resultados imediatos com decisões cujo retorno pode estar muito distante. Mas, são nos momentos de maior incerteza que surgem as oportunidades de fazer diferente, não esperando para mudar quando a crise chega, mas construindo, antes dela, uma organização capaz de enxergar a mudança como uma oportunidade.
Thiago Gaudencio é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Sobre a Wide:
https://wide.works/
Com mais de 30 anos somados de recrutamento especializado e mais de 20 mil entrevistas realizadas, o propósito da Wide, empresa de recrutamento e seleção de alta gerência, é construir legados, seja o das empresas contratantes, o dos candidatos e o seu próprio.
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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br |
Prolata apresenta relatório regional focado no Paraná com avanços em logística reversa
Prolata apresenta relatório regional focado no Paraná com avanços em logística reversa
Em 2025, programa destinou corretamente 6,5 mil toneladas de embalagens, em parceria com 21 cooperativas e 5 entrepostos, ampliando a reciclagem no estado
A Prolata Reciclagem consolidou em 2025 suas ações no Paraná, fortalecendo a logística reversa de embalagens de aço por meio de parcerias com cooperativas, entrepostos, Pontos de Entrega Voluntária (PEVs) e iniciativas de educação ambiental.
De acordo com o Termo de Compromisso firmado com a Secretaria de Meio Ambiente do estado, a Prolata superou as metas estabelecidas. Foram encaminhadas para reciclagem 6.535,31 toneladas de latas de aço pós-consumo, garantindo rastreabilidade e destinação ambientalmente adequada, validada pela Central de Custódia.
As cooperativas tiveram papel fundamental. Ao longo do ano, 21 unidades receberam apoio com treinamentos, regularização, fornecimento de EPIs, laudos de PGR e PCMSO, além de melhorias estruturais e suporte para ampliar a capacidade de triagem. Em Cascavel, as cooperativas Cootacar e Coopere participaram de um ciclo de capacitação em liderança conduzido por Eliane Gavazzo, em parceria com a Mata Consultoria Ambiental.
Na área de educação ambiental, o curso “Consumo Consciente e Economia Circular”, desenvolvido em parceria com o Instituto Akatu, foi reformulado e oferecido de forma online e gratuita, com certificação de até 30 horas para educadores e 22 horas para o público geral. A iniciativa buscou sensibilizar e mobilizar profissionais e comunidades para práticas sustentáveis.
Os Pontos de Entrega Voluntária também avançaram. Em parceria com a ANAMACO e a rede Tintas Vergínia, foram implementados PEVs em lojas de materiais de construção e tintas nas regiões de Curitiba e Londrina, estimulando o retorno das embalagens pós-consumo.
Na frente dos entrepostos, o programa manteve três unidades e incorporou mais duas, totalizando 5 entrepostos parceiros, responsáveis por inspecionar, classificar e encaminhar as embalagens de aço às siderúrgicas, com certificação de volume destinado.
"Os resultados de 2025 no Paraná mostram que conseguimos ampliar a rede de cooperativas e entrepostos, superar a meta de recuperação e fortalecer a educação ambiental. A destinação correta de mais de 6,5 mil toneladas de embalagens reforça nosso compromisso com a economia circular no estado", afirma Tamara Figueiredo, Gerente Executiva da Prolata Reciclagem.
Sobre a Prolata Reciclagem
Criada em 2012, a Prolata Reciclagem é uma entidade gestora para logística reversa de latas de aço, com programa permanente voltado à reciclagem de latas de aço pós-consumo. A associação sem fins lucrativos é uma iniciativa da Abeaço (Associação Brasileira de Embalagem de Aço), para o cumprimento da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), Lei no 12.305/10, e demais políticas.
O programa está presente nas cinco regiões do Brasil e possui o objetivo de estimular a reciclagem de latas de aço no país, gerar estatísticas confiáveis a respeito, abrir um canal direto com os consumidores, fomentar centros de reciclagem e parcerias com cooperativas de catadores, assim como valorizar o preço da sucata de aço para embalagens. Além disso, também investe em plataformas de comunicação e na educação da sociedade sobre o tema.
Saiba mais sobre a Prolata acessando o site https://www.prolata.com.br/.
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O SEU NOME NÃO ERA POLACO
José Ortega y Gasset dizia que os gênios, por um traço que lhes é todo particular, acabavam criando o seu próprio ofício e, de certa forma, a sua própria identidade. Esse era o caso do próprio filósofo espanhol e, em grande medida, é o caminho pelo qual inúmeros homens comuns, com suas vidas comuns, vivem os seus dias extraordinários.
Em minha porca vida, graças a Deus, conheci uma baciada de pessoas assim que, com seu jeitão, acabaram me ensinando muita coisa e, por isso, lhes sou muito grato. Outras tantas, além de terem me enriquecido com seus conhecimentos, acabaram se tornando fonte de inspiração e, por isso mesmo, tenho uma dívida com elas. Uma dessas pessoas, sem dúvida alguma, foi o meu querido amigo Acir das Neves, o tio Polaco — que, aliás, não tinha nenhuma ascendência polonesa.
Conheci-o no ano 2000, quando minha esposa me apresentou a ele; e, daquele dia em diante, muitas foram as conversas, incontáveis foram os causos e memoráveis foram as lições. Lições, causos e conversas sobre os quais poderia discorrer um a um e, ao fazê-lo, a crônica ficaria aguda e se tornaria um livro.
Mas em todas as nossas tertúlias havia um traço comum: nunca o vi falando mal de uma pessoa, mesmo que esse fosse um traste de marca maior. Na verdade, mesmo quando o escroque era o centro do conto, ele sempre procurava chamar a atenção para alguma qualidade que aquele indivíduo possuía e que deveria nos inspirar respeito — nem que fosse uma qualidade maquiavélica.
Dizia ele que não havia necessidade de macular a figura de uma pessoa que está caminhando por uma vereda torta e que, ao fazer isso, estaríamos nos atirando na mesma lama. Por isso, ele preferia ver o que havia de aproveitável e respeitável em todos, inclusive nos biltres, até mesmo naqueles que tinha como adversários, porque é esse tipo de atitude que nos liberta de nos tornarmos similares ou piores do que eles.
Além disso, ele era um sarrista de primeira. Fazia brincadeira com tudo e com todos, e sua risada — vou te dizer — inundava todo ambiente onde ele estava e contagiava quem nele estivesse.
Em nosso último encontro, ele veio nos visitar acompanhado do seu filho e de um amigo. Ofereci o de sempre, na mesma sequência: café, cerveja, vinho ou vodka? E ele, laconicamente: só um cafezinho e boa companhia.
Papo vai, papo vem, fomos até a biblioteca e, na lata, ele perguntou: "Dartagnan, você tem algum livro daquele professor que mora na Virgínia, o Olavo de Carvalho?" Respondi que sim e fui mostrando os ditos-cujos, especialmente os autografados. Ao pegá-los, disse: "É. Gosto desse professor. O velho é phoda." Após dizer isso, olhou para as estantes e, numa delas, viu as obras de Karl Marx. Sem pestanejar, sentenciou: "Mas você não me engana não, seu barbudo safado!" — e, apontando para os livros, completou: "Você é comunista!" E rimos juntos.
Hoje ele não está mais entre nós; meu amigo Polaco partiu deste mundão de meu Deus no dia 21 de setembro de 2026, às três horas da tarde - na hora da misericórdia - para a Querência Celeste, deixando-nos saudades. Sempre ficava feliz quando ele me encontrava e dizia que acompanhava minhas escrevinhadas pela internet. Agora, espero que tenha wi-fi no reino dos céus, como também espero um dia me encontrar com ele, ciente de que, ao me ver, ele dirá: "Você por aqui, Darta? Meu Deus do céu, o Paraíso já não é mais o mesmo. Agora qualquer um pode entrar." E em resposta, direi: "Faz tempo, meu amigo... Faz tempo que já não é mais o mesmo." E juntos iremos rir alto, bem alto, para o constrangimento das hierarquias celestes.
Enfim, descanse em paz, meu bom amigo.
*
Escrevinhado por Dartagnan da Silva Zanela - professor, escrevinhador e bebedor de café. Autor de “NAS ENTRANHAS DO LEVIATÔ, entre outros livros.
RH brasileiro não alcança nível estratégico: onde está o gargalo?
Por Jordano Rischter
O RH brasileiro ainda está longe de ser tão estratégico quanto o discurso corporativo costuma afirmar. Um estudo recente divulgado pela Você RH aponta que a área alcançou 37 pontos em 100 em maturidade, sem atingir o nível médio ideal. Mais do que um número, o resultado acende um alerta: existe uma diferença significativa entre reconhecer que pessoas são essenciais para o negócio, e dar a este departamento as condições, competências e espaço necessários para participar, mais ativamente, das tomadas de decisões da empresa.
Uma das razões para esse descompasso está na própria forma como a área é inserida nas decisões empresariais. Em muitos casos, seus profissionais ainda são acionados quando uma estratégia já foi definida e passa a exigir alguma resposta relacionada a pessoas. Ou seja, entram para viabilizar uma decisão que já foi tomada, e não necessariamente para ajudar a construi-la.
Quando isso acontece, é natural que sua atuação se torne mais operacional. Afinal, se o RH participa apenas dos efeitos que uma decisão produz sobre as pessoas, seu espaço de contribuição fica limitado – o que acaba sendo diferente quando a área está envolvida desde o início da discussão estratégica. Quanto mais o RH compreende o negócio, seus objetivos, desafios e indicadores, mais condições terá de antecipar necessidades e contribuir para decisões que envolvam pessoas — e não apenas administrar seus efeitos.
Outro ponto que também acaba impactando esse protagonismo está relacionado à própria maturidade do departamento. Ainda é comum que o RH acompanhe se determinada iniciativa foi entregue, quantas pessoas foram treinadas ou qual foi o índice de turnover, sem necessariamente avançar para uma pergunta mais importante: qual foi o impacto disso para o negócio? Mensurar o turnover, por exemplo, é diferente de compreender quanto a rotatividade representa em custos de recrutamento e treinamento, perda de produtividade, impacto na rentabilidade e, até mesmo, no comprometimento da capacidade de geração de receita da empresa.
Quando a área consegue conectar seus indicadores aos resultados financeiros e operacionais da organização, sua contribuição deixa de ser percebida apenas como uma agenda de pessoas, e passa a fazer parte da discussão do negócio. E, para isso, estar munido de dados é essencial: demonstrar, com números, como suas decisões influenciam custos, produtividade, receita e rentabilidade, sustentando sua posição e conquistando espaço nas conversas estratégicas.
A conquista deste espaço está diretamente relacionada a uma mudança na própria atuação desses profissionais. Dominar ferramentas de gestão de pessoas, processos e metodologias já não é suficiente: hoje, um RH que pretende participar das decisões relevantes da companhia precisa compreender também suas estratégias, operações, riscos, dinâmica de mercado e desafios financeiros. Só assim conseguirá interpretar os impactos que uma decisão terá sobre pessoas e lideranças e, ao mesmo tempo, contribuir para que essas decisões sejam mais consistentes do ponto de vista organizacional.
Essa transformação, contudo, não depende de um único responsável. Por um lado, cabe à companhia reconhecer este departamento como parte essencial deste processo, criando o espaço para que participe das discussões desde sua origem. Mas, também cabe ao próprio executivo de RH desenvolver um alto grau de fluência no negócio, indo além dos indicadores tradicionais do departamento.
Os dois lados precisam avançar juntos. O RH não pode esperar que esse reconhecimento aconteça espontaneamente: precisa demonstrar, por meio de indicadores concretos e de uma compreensão profunda do negócio, porque sua participação é relevante, ao mesmo tempo que a liderança precisa reconhecer que cultura, desenvolvimento, liderança e sucessão não são agendas paralelas à estratégia, mas elementos que sustentam sua execução.
Não adianta cobrar um departamento que seja mais estratégico, e continuar colocando a área para trabalhar de forma operacional. É essa capacidade de transformar desafios do negócio em decisões sobre pessoas — e demonstrar concretamente seus efeitos — que pode tirar o RH da condição de área operacional e colocá-lo, de fato, no centro das discussões estratégicas.
Jordano Rischter é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.
Sobre a Wide:
Com mais de 70 anos de experiência combinada, a Wide é especialista em recrutamento executivo alinhado às necessidades e objetivos de cada empresa. Seu foco é fortalecer a governança corporativa, com atendimento exclusivo e processos ágeis e assertivos, conduzidos pela expertise de seus sócios.
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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br |
IA invisível: quando a tecnologia deixa de ser percebida e passa a facilitar a jornada do cliente
Por Karina Coelho
Quando falamos em inteligência artificial no atendimento ao cliente, é comum pensarmos em ferramentas capazes de responder perguntas, interpretar solicitações e conduzir conversas de maneira cada vez mais natural. Mas, existe uma dimensão menos discutida dessa evolução: a capacidade de a tecnologia funcionar sem exigir esforço adicional de quem está do outro lado. Uma IA "invisível", verdadeiramente integrada à jornada, não precisa ser percebida a cada interação, mas utilizar o contexto disponível para antecipar necessidades, evitar perguntas repetidas e facilitar a resolução de problemas, tornando a experiência mais simples, fluida e conectada.
É importante compreender este termo não como se referindo a uma ferramenta que "não aparece" nas interações, mas que não gera atritos ao usuário, pedindo para o cliente repetir uma informação que a marca já tem, forçando um menu de opções que não cobre o caso dele, ou devolvendo uma resposta genérica quando o histórico da conversa já dava contexto suficiente para resolver a necessidade. Um atendimento invisível é desenhado a partir do contexto, considerando o que o consumidor comprou, em que canal ele fala com a marca, o que já foi dito em interações anteriores, e usando isso para agir, não apenas para responder.
Essa fluidez na conversa exige que o dado circule entre sistemas antes de exigir inteligência do modelo – do contrário, sem essa base, qualquer agente vira só um chatbot "bem-vestido", que não irá atender a necessidade o cliente que entra em contato. Dados divulgados em uma pesquisa da McKinsey mostram o quanto que essa lacuna entre a adoção da IA e uma transformação operacional significativa, infelizmente, ainda é predominante no mercado: embora 88% das empresas já utilizem essa tecnologia em, pelo menos, uma função, quase dois terços ainda permanecem em fases de teste.
A pressa em automatizar sem, antes, organizar os ativos internos, é o erro mais recorrente que vemos no mercado brasileiro atualmente, acelerado, ainda, pela chegada de soluções nativas que tornam muito fácil "ligar" um agente sem, necessariamente, integrá-lo à realidade operacional corporativa. Isso, na prática, faz com que haja uma tentativa de automação de uma estrutura de atendimento que já é fragmentada, enfrentando barreiras que vão desde a existência de canais e sistemas legados, à ausência de protocolo claro de quando escalar a IA para um humano; e responsabilidade compartilhada ou ausência dela para o agente.
Um dos pontos mais importantes a ser levado em consideração no desenvolvimento de uma IA invisível e verdadeiramente eficaz, é o discernimento de até onde uma empresa deve permitir que um agente tome decisões sozinho. Aqui, o critério não deve ser tecnológico, mas sim de risco e reversibilidade (Two-Way Door vs. One-Way Door Decisions).
Ações de baixo risco e fáceis de reverter, como consultar status de pedido, remarcar um horário, aplicar uma política de troca já parametrizada ou qualificar um lead, podem – e devem – ser autônomas, já que são onde a IA gera ganho real sem exposição. Por outro lado, ações de alto risco ou difíceis de reverter, que envolvem valores financeiros relevantes, exceções a contratos, disputas ou dados sensíveis, precisam manter o recurso humano no circuito, mesmo que a IA prepare a decisão.
A autonomia deste agente é um processo em escala, devendo, a todo o momento, ser apoiada por uma governança constante, orquestrando a trilha de auditoria de toda decisão tomada, gatilhos claros de escalonamento para o humano, testes de cenário adversarial antes do go-live, assegurando o monitoramento em tempo real do que o agente está fazendo — não só do que ele responde, mas das ações que executa em sistemas de backend — e mantendo a aderência à LGPD no tratamento dos dados dos clientes que alimentam essas decisões.
Quanto mais o agente pode agir sozinho, mais essa camada de controle precisa estar madura antes de sua adoção prática, não sendo construída às pressas depois de um erro público. Isso também auxiliará para que a IA não apenas responda rapidamente às demandas, mas, sobretudo, reduza o esforço do cliente para chegar à resolução desejada. O verdadeiro salto de valor acontece quando o agente age proativamente a partir do contexto: seja identificando um atraso na entrega e já reagendando ou notificando antes de o cliente perguntar; reconhecendo que a conversa começou por outro canal e continua por WhatsApp sem pedir para que reconte a história; ou concluindo a ação no mesmo fluxo da conversa, sem redirecionar para um site, um app ou um número de protocolo.
Para garantir esses benefícios, é crucial definir, antes de escalar velocidade, onde estão os limites que o agente não pode ultrapassar sozinho, testando-os em um ambiente controlado antes de expor ao cliente real. Crie um comitê multidisciplinar para acompanhar o comportamento do agente; garanta um ambiente de observabilidade contínua, não só dashboard de volume, mas de padrão de decisão; e faça um loop de revisão frequente dos casos em que o agente escalou, ou que não teve este resultado.
No final, o indicador mais seguro de uma IA invisível é sua taxa de resolução efetiva sem necessidade de reabertura ou escalonamento humano, cruzada com satisfação pós-interação e, principalmente, taxa de contato repetido. Um placar equilibrado, de verdade, olha para quatro frentes juntas: eficiência (custo e volume), efetividade (resolução real), experiência (satisfação) e impacto de negócio (retenção, redução de churn). Se não, uma empresa que só reporta "quantas conversas a IA automatizou" estará, na prática, escondendo se o consumidor foi bem atendido, ou só bem desviado.
Karina Coelho é Head de CS na Pontaltech.
Fundada em 2011, a Pontaltech é uma empresa de tecnologia especializada em comunicação omnichannel que ajuda empresas a automatizar e escalar seus atendimentos com um portfólio composto por diversos canais digitais e de voz. Com soluções integradas de SMS, e-mail, chatbot, RCS, agente virtuais, WhatsApp, entre outros, simplifica a comunicação das empresas com seus clientes de forma inteligente e eficiente, sem nunca perder a proximidade humana.
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Nathália Bellintani Tel: +55 (11) 9848-4042 Email: nathalia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br |
delaware evolui dVision e transforma contexto de negócio em decisões mais inteligentes
delaware evolui dVision e transforma contexto de negócio em decisões mais inteligentes
Plataforma integra Agentes de IA proativos ao ERP para automatizar a tomada de decisão do pedido ao caixa (Order-to-Cash)
Manter a agilidade sem perder a qualidade. É com base nesse direcionamento que a delaware, consultoria global de tecnologia e especialista em soluções de negócios, acaba de aprimorar o dVision, plataforma voltada à inteligência de dados. Apoiada no uso de Inteligência Artificial proativa, a novidade amplia a capacidade das organizações de transformar dados em decisões mais rápidas e contextualizadas, por meio de agentes de IA proativos e reativos orientados pelo contexto do negócio., conectando agentes inteligentes do processo do pedido ao caixa (Order-to-Cash).
Com o avanço da transformação digital, grande parte das empresas investiu na criação de Data Lakes e ferramentas de IA. No entanto, mesmo com soluções robustas, as organizações continuam enfrentando dificuldades para extrair valor real devido à burocracia, falta de governança ou relatórios sem contexto prático de negócios. Além disso, a maioria das consultorias do mercado não domina a arquitetura de dados na origem do ERP, gerando dependência de processos manuais e repetitivos nas operações diárias.
A nova versão do dVision surge para preencher essa lacuna ao combinar o conhecimento profundo na origem dos dados a uma arquitetura flexível. Embora possua expertise nativa em ambientes SAP, a plataforma é agnóstica e se conecta a outros Data Lakes do mercado, garantindo a extração de inteligência independentemente da infraestrutura legada do cliente.
O foco é explorar oportunidades em cada etapa da operação, como explica Márcio Games, Head de Digital & Inovação da delaware Brasil. "Dentro do segmento industrial, existem áreas com amplo potencial de crescimento que só é liberado a partir do momento em que extraímos e contextualizamos esses dados. O mercado não precisa de mais dashboards passivos ou de ferramentas de IA desconectadas da realidade do negócio", aponta.
Diferente de automações tradicionais, o dVision opera com agentes de IA proativos que monitoram a operação em tempo real, identificam anomalias, detectam perdas na linha de produção e apontam oportunidades de eficiência operacional. No processo de Order-to-Cash (O2C), por exemplo, as oportunidades e perdas de valor nem sempre estão apenas nas vendas efetivamente realizadas e registradas no ERP. Muitas vezes, o maior potencial está justamente no que não se transformou em venda ou receita e, por isso, não aparece de forma evidente nos indicadores tradicionais.
Com agentes de IA orientados por contexto, o dVision permite analisar toda a cadeia para identificar uma venda que não aconteceu e compreender seus possíveis motivos — desde a indisponibilidade do produto, dificuldades para atender ao prazo solicitado e problemas na entrega ou na qualidade, até situações posteriores ao faturamento que impactam o efetivo recebimento no caixa. Dessa forma, a análise deixa de olhar apenas para o que foi transacionado e passa a identificar também onde e por que o valor deixou de ser capturado ao longo do processo.
Outro diferencial estratégico da solução está na adequação ao contexto de cada segmento. Embora a base tecnológica da plataforma seja única, os indicadores (KPIs), a linguagem e as ofertas são desenhadas sob medida para as particularidades operacionais de verticais como manufatura, agronegócio e demais setores industriais.
Para garantir escala, integração, governança e segurança das informações, a arquitetura do dVision utiliza o SAP Business Data Cloud (SAP BDC) para conectar e harmonizar dados e contextos provenientes de diferentes fontes corporativas. Informações do SAP S/4HANA são combinadas a dados de outras aplicações SAP, sistemas externos e plataformas de dados, preservando a semântica e o contexto necessários para o negócio. Quando a arquitetura corporativa contempla outras plataformas de dados, o dVision também disponibiliza esse contexto diretamente na plataforma adotada pelo cliente, respeitando sua estratégia e arquitetura tecnológica.
Dessa forma, os agentes de IA podem realizar análises e recomendações contextualizadas independentemente de onde os dados estejam, evitando a criação de novos silos e aproveitando os investimentos já realizados pelo cliente em sua arquitetura de dados.
A proposta central da consultoria com o dVision é desmistificar a adoção de IA na indústria, mostrando que a jornada autônoma não exige reestruturações complexas, mas sim o uso inteligente dos dados que a empresa já possui.
Com a evolução da oferta, a delaware consolida sua atuação na entrega de inteligência preditiva e governada, preparando as indústrias para um modelo de gestão ágil, integrado e autônomo. “O nosso objetivo é claro: queremos resolver o problema do cliente e gerar valor tangível, unindo nossa expertise técnica ao contexto real de cada indústria", conclui Games.
Sobre a delaware:
A delaware conta com mais de 20 anos de experiência em consultorias, implementações, sustentações e inovações tecnológicas em diversos setores. Com presença em mais de 20 países e origem na Bélgica, a empresa conta com mais de 5 mil profissionais que atuam na orientação dos clientes, através da transformação de seus negócios, oferecendo soluções end-to-end focadas em criar valor e inovar, incluindo desenvolvimento, inovação e implementação de tecnologias avançadas. Para mais informações, siga a delaware Brasil nas redes sociais: LinkedIn, Instagram e Facebook.
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Cinthia Guimarães Tel: +55 (11) 95457-3500 Email: cinthia@informamidia.com.br www.informamidia.com.br |
FedEx anuncia investimentos em sua operação no Brasil
FedEx anuncia investimentos em sua operação no Brasil
Projeto contempla novas filiais, expansão da rede FedEx Ship Center e ampliação de centros logísticos.
A FedEx, maior empresa de transporte expresso do mundo, anuncia uma nova etapa de investimentos no Brasil voltada à expansão e integração da infraestrutura de seus serviços internacionais e de Supply Chain. A companhia prevê um aporte de mais de R$ 75 milhões no país para a abertura de unidades em localidades estratégicas e a expansão de centros de distribuição.
As novas instalações funcionarão como centros de serviço multifuncionais, promovendo a integração entre as operações de transporte Internacional e Supply Chain. Entre os serviços oferecidos estão a coleta e entrega de remessas internacionais, pontos de estoque avançado e distribuição de última milha para equipamentos de ponto de venda (POS) e entregas críticas, proporcionando mais agilidade, conveniência e eficiência aos clientes.
“Os investimentos reforçam nosso compromisso com a operação da companhia no Brasil e com uma estratégia de crescimento de longo prazo voltada ao fortalecimento dos nossos serviços’, afirma Camila Lima, Vice-Presidente de Operações da FedEx no Brasil. “Estamos criando condições para oferecer aos clientes soluções cada vez mais conectadas, flexíveis e eficientes”.
Até o final de setembro, deverão ser abertas instalações em Curitiba (PR), Itabuna (BA), João Pessoa (PB), Ribeirão Preto (SP), Aracajú (SE), Goiânia (GO) e Rio de Janeiro (RJ). O projeto, que contempla 34 novas unidades, já conta com centros de serviço recentemente inaugurados no bairro do Pacaembu, em São Paulo (SP), São Luís (MA), São José dos Campos (SP), Londrina (PR), Joinville (SC), Florianópolis (SC), Campinas (SP), Pouso Alegre (MG), entre outras cidades.
Supply Chain
Além das novas unidades voltadas à integração dos serviços internacional e de logística, a FedEx está expandindo sua infraestrutura e seu portfólio de Supply Chain. A empresa iniciou a expansão da capacidade operacional da unidade de Cajamar, que passará de 55 mil para 90 mil posições-palete. O projeto inclui investimentos em infraestrutura e modernização tecnológica, com a implementação de novas soluções compactas de automação e classificação de mercadoria. Em Jaboatão dos Guararapes (PE), o atual armazém será ampliado de 16 mil m² para 26 mil m² e passará por modernizações para atender aos padrões Triple A.
O portfólio também foi reformulado para adicionar soluções customizadas e modulares. A empresa passa a oferecer gestão ponta a ponta, desde o acompanhamento de fornecedores e de frete internacionais até o desembaraço aduaneiro, armazenagem e preparação dos produtos para o destino no mercado brasileiro.
Entre as novidades está uma solução voltada para empresas que trabalham com peças de reposição. Nesse modelo, a FedEx gerencia toda a cadeia logística, incluindo o controle dos prazos de produção, transporte internacional, processos aduaneiros e serviços de valor agregado, proporcionando maior eficiência operacional, previsibilidade e controle ao longo de toda a operação.
FedEx Brasil
- 4 voos semanais, operados com aeronave própria (B 767-300), entre os aeroportos de Viracopos (Campinas/SP) e o hub global da companhia em Memphis (EUA), de onde saem as conexões para mais de 220 países e territórios.
- Envios diretos para mais de 50 países por meio de alianças com companhias aéreas. São mais de 60 saídas semanais pelos aeroportos de Guarulhos (SP) e Viracopos.
- Transporte rodoviário internacional para Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai.
- Aproximadamente 500 cidades atendidas em todo o país.
- Cerca de 50 filiais entre centros logísticos, estações do serviço internacional e FedEx Ship Center.
- 150 bases estratégicas para operações de POS e Critical Delivery.
- Mais de 320 centros de envio internacional (FASC).
Sobre a Federal Express Corporation
A Federal Express Corporation é a maior empresa de transporte expresso do mundo, oferecendo entregas rápidas e confiáveis para mais de 220 países e territórios. A Federal Express Corporation utiliza uma rede global aérea e terrestre para acelerar a entrega de remessas urgentes com data e prazos definidos.
Hector Braz
tel: +55 (11) 3066-7777
Edelman SP | Rua Fradique Coutinho, 50, 12º andar – Pinheiros, SP
www.edelman.com.br
Organon lança campanha para mulheres em idade reprodutiva no Brasil
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