Meritocracia: ainda faz sentido no mercado atual?

 

Por Thiago Gaudencio

Quem define que alguém "merece" uma promoção, um aumento salarial ou uma nova oportunidade? Qual a forma mais “justa” de reconhecer e justificar um bom desempenho? Poucos conceitos provocam tanto debate no ambiente corporativo quanto a meritocracia – considerada, para alguns, um modelo ultrapassado e incapaz de considerar as diferentes realidades e oportunidades existentes dentro das organizações; e, por outros, o principal instrumento para reconhecer talentos, estimular resultados e promover o desenvolvimento profissional. Entre esses extremos, talvez a discussão esteja sendo conduzida pelo caminho errado: afinal, o problema está na meritocracia em si, ou na forma como ela vem sendo aplicada? 

Embora sejam tratados como sinônimos por muitas pessoas, o merecimento e a meritocracia não devem ser confundidos. O primeiro está mais ligado à interpretação de quem avalia, enquanto o segundo precisa estar fundamentado em critérios objetivos, previamente definidos e conhecidos por todos. São os objetivos e expectativas que as empresas deixam claro a seus profissionais, através de uma comunicação constante e clara do que é esperado de cada um, sem que haja margem para subjetivismo. 

Toda organização saudável precisa encontrar uma forma de reconhecer esse desempenho, de forma que deixe de ser uma percepção individual e passe a refletir conquistas concretas. O que precisa evoluir não é o termo em si, mas a forma como é aplicado, expandindo os critérios de medição para além de resultados entregues a curto prazo e, sobretudo, prezando pela construção de um ambiente que sustente essas conquistas à longo prazo, através do desenvolvimento contínuo dos liderados. Do contrário, perde-se engajamento, confiança e credibilidade entre as partes. 

Dados da Gallup reforçam esse cuidado: apenas 20% dos profissionais no mundo se declaram verdadeiramente engajados. Vivemos um cenário delicado, em que as organizações que comunicam objetivos, critérios de avaliação e expectativas de forma transparente, ganham ainda mais relevância e eficácia para tomar decisões assertivas sobre reconhecimento, crescimento profissional e desenvolvimento de carreira.  

Naturalmente, nenhuma empresa conseguirá construir um modelo de reconhecimento que agrade a todos, e nem deve ser esse o foco. A ideia é definir e transmitir, de forma objetiva, quais comportamentos e resultados esperam e desejam incentivar, transformando esses princípios em critérios claros de avaliação. Há, por exemplo, aquelas que valorizam mais a capacidade de inovação; enquanto outras priorizam a colaboração, desenvolvimento de pessoas, excelência técnica, geração de negócios ou superação de metas. 

O importante não é que todas utilizem a mesma régua, mas que essa seja coerente com sua cultura, aplicada de maneira consistente e amplamente comunicada. Quando os profissionais compreendem quais atitudes, entregas e posturas são efetivamente valorizadas, a percepção de justiça na meritocracia deixa de depender das preferências individuais e passa a estar ancorada nas regras que a própria organização estabeleceu e compartilhou previamente. 

Isso não significa que a organização deva abrir mão de ambientes colaborativos, nos quais as pessoas participam das decisões, contribuem com ideias e tenham espaço para influenciar a evolução da empresa. Pelo contrário: esse engajamento fortalece a cultura e aumenta o senso de pertencimento. No entanto, quando o assunto é definir quais comportamentos e resultados serão reconhecidos, a responsabilidade precisa partir da própria organização, imprimindo uma direção clara, traduzindo a estratégia e os valores da empresa. 

Da mesma forma, uma cultura organizacional sólida não pode premiar exclusivamente resultados individuais. O desempenho de uma empresa depende, cada vez mais, da capacidade de diferentes áreas trabalharem em conjunto para resolver problemas complexos e gerar valor de forma integrada – o que torna ainda mais importante criar projetos multidisciplinares, cujos resultados precisem da colaboração entre equipes.  

Com isso, a equidade deixa de ser um contraponto à meritocracia e passa a ser uma condição para que ela funcione, assegurando que todos tenham acesso às mesmas oportunidades, conheçam claramente as regras do jogo e entendam quais comportamentos, níveis de engajamento, indicadores de performance e resultados a organização espera de cada um. 

No fim, a discussão não deveria ser se a meritocracia ainda faz sentido, mas como torná-la mais eficiente e consistente, através da combinação entre critérios transparentes, oportunidades bem definidas e reconhecimento baseado em conquistas, e não em percepções. Se não, seria o mesmo que disputar uma corrida sem saber onde está a linha de chegada, ou fazer uma prova sem conhecer os critérios que serão levados em consideração. Desigual, não é mesmo? 

Thiago Gaudencio é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.      

       

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Com mais de 30 anos somados de recrutamento especializado e mais de 20 mil entrevistas realizadas, o propósito da Wide, empresa de recrutamento e seleção de alta gerência, é construir legados, seja o das empresas contratantes, o dos candidatos e o seu próprio. 

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